薪资成本的控管，是企业人力资源部最大的挑战。如何利用有限的薪资预算，保障企业薪资水平的市场竞争力和企业的经营成本、经营效益之间寻求最佳平衡点，达到留才、求才的“双赢”？如何使薪酬战略与企业的经营战略相联系并支持企业的经营战略，同时能够承受周围环境中来自社会、竞争及法律法规等各方面的压力，使企业赢得竞争优势，保持竞争优势。这些问题一直困扰着企业的HR经理。

下面我们就以下的几个问题，结合所在企业的做法相互交流：

难点一：薪酬调研的数据如何与企业所需人才匹配？

付雅萍：企业要寻找适合自己企业文化，并与发展阶段需要相匹配的人才，并不是盲目的跟从市场人才价格而“水涨船高”。如果企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点？薪酬调研的数据将是作为关键职位员工绩效、技能水平如何与薪酬水平相挂钩的依据，这种策略关注个人绩效与企业绩效结合，以牵引个人利益与企业利益走向一致；如果企业是处于引进、吸纳人才为重点？薪酬调研的数据将是如何赢得同业经验丰富、技能娴熟人才的竞争性人才价格的依据，这种策略往往是企业的产品转型或迅速扩张时期，更注重人才的竞争，企业将承受相对高的人力成本，与企业的财务承受力相关度较密切。

李纪蓉：我对付老师的“薪酬调研的数据将是作为关键职位员工绩效、技能水平如何与薪酬水平相挂钩”这一看法很认同。我们在实践中就采用这种做法：参考调研的数据并根据员工的忠诚度和绩效能力采取不同的薪酬结构：

忠诚度较高并在企业效力多年的员工采取低现金工资+分红（总值参考市场调研的数据）

企业新聘请的工作能力强并给企业带来新的生机的员工采取高现金工资（总值参考市场调研数据）

李擘：这一点我也很赞同。每年年底或年初，我们会对部分较重要岗位进行薪酬市场调研，根据薪酬调查统计分析的数据排列法，将所调查的同一类数据由高至低排列，取50%点或稍高一点，结合企业自身的现状和所能承受的力度，以“最适合”而不是“最好的”方案，达到与企业所需人才匹配。

孙红玉：薪酬调研的数据，我们公司会考虑行业和地区的因素。如调研的数据与企业所需人才有较大差距，高过本岗位实际水平的，则视该岗位的重要程度再结合本企业整体的薪酬架构，分阶段、分步骤进行调整；如企业支付的薪酬高过市场价，则可考虑对此岗位的工资进行冻结，或加大其职责和工作量。

另外，薪酬调研是企业获得劳动力市场价格的一个很好途径，但如与本企业的薪酬结合，还须在对本组织工作岗位进行工作分析和工作评价的基础上，做好内部均衡的同时，再考虑外部的市场价，这样的整体思考和设计才能保证薪酬内外的相对公平和均衡。

难点二：怎样保持薪酬激励的同时又能降低企业的成本？

付雅萍：要使薪酬发挥激励的功能，必须了解薪酬到底包含哪些内容？这些内容在什么条件下使用？在什么背景下起作用？现在越来越多的HR人士意识到仅仅用涨工资即增加现金支付的数额，并不见得就能起到激励的作用，反而增加了企业的成本。

因此，要使企业的薪酬战略保持激励的同时又能降低企业的成本，企业必须结合自己的商业模式和所处的发展阶段来确定与自己相匹配的薪酬策略，也就是短期激励、中期激励、长期激励如何设定？这三种激励方式包含什么？比例如何确定？分别将用在何种职位？而在考虑上述问题时最关键的是企业的商业模式所配置的资金状况，也就是你的财务承受能力，哪些薪酬必须以现金支付？哪些不必用现金支付？因为降低成本是一个相对的概念。

李擘：付老师提到的非现金支付的薪酬激励，一直受到我们公司的青睐并在实践中强化使用。我们认为，薪酬对员工极为重要，因为它不仅是员工的一种谋生手段，而且还能满足员工价值感。因此薪酬激励的好坏很大程度上影响员工的积极性和能力的发挥。据公司员工满意度调查显示，员工与经理层对激励的认可排序明显不同，员工层认为“所做工作得到领导完全认可”排在第一位，而经理层认为“工资待遇好”排在第一位。据此，我们针对基层员工，加大非经济性薪酬的应用力度，例如培训、郊游、知识有奖竞赛等。而针对经理层，注重经济性薪酬的业内水平，从这一角度来节约企业的人力成本。另外，还可以探索精神激励方法，挖掘员工的内在动力，例如，公司管理人员要尊重员工，员工在工作中有建议权和发言权，帮助员工共同制定职业生涯规划等。

李纪蓉：在控制企业的成本的过程中，要保证薪酬体系的合理性，要加强职工无形收入的投入。我们的经验证明：晋升工资体系不合理，仅肓目的提高员工的有形收入并不能起到理想的激励作用，有时会背道而驰，不合理会打消员工的积极性，所以保证合理是前提，除此之外，职工在企业成就感、被认同感、被关心、集体荣誉、企业氛围也是使他工作顺心积极向上的支柱，而这一部分是不占用企业成本的。

孙红玉：要使薪酬的经济原则与激励原则相统一，可以通过调整薪酬结构来平衡内部和外部的压力。如选择多种薪酬形式（如红利、持股、个性化的福利）、职业机会、具有挑战性的工作等，在薪酬总费用不变的情况下达到激励员工的目的。企业薪酬的制定一般会遵循两个原则“对外有竞争，对内要公平”，但第二点对员工心态的影响要大于第一点。员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得薪酬不公平。因此，我认为，对员工来说，薪酬的对内公平就是一种很好的激励。对内公平包括二层含义，一是决定薪酬的过程要公正，二是实际结果要公正。

陈隽：我们公司在这一点上很重视薪酬支付的技巧，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有时公司会专门为员工的家属提供特别的福利，如在节日之际邀请家属参加公司举办联谊活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等。这样，即可在薪酬总预算不变的情况下达到了激励员工的目的。

李卓：我对非经济性薪酬的作用和意义感受非常深刻。我们公司自7月份以来，开设了一项名为“半月谈”的沟通工程，通过与员工面对面、心连心的沟通，了解员工的业务状况，存在的困惑，力图结合公司的发展目标与员工的个人发展，让员工与企业共同成长。