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2005年度CFO人物评选候选人:徐苓苓

来源:中国会计视野   发布时间:2006-01-10  作者:待查   编辑:janny

阅读:7460  打印   RSS 字号:||

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徐苓苓  联华超市股份有限公司财务总监
  1997年起任联华超市股份有限公司财务总监,负责公司财务、审计、统计和投资工作。2003年公司境外上市后成为公司的执行董事之一。她领导的财务管理总部始终围绕公司总经理室“发展、转型、提升”六字方针,遵循“财务稳健为基础、利润挖掘为中心、服务支持为己任、资产增值为根本”的部门总目标,着力抓好“内控建设、资本运作、资金结算、流程重组、预算管理、投资管理”;六个方面的重点工作,较好地达到了公司治理规范化、融通渠道多元化,资金成本最小化,财务信息集中化,预算管理合理化、投资管理科学化和企业价值最大化的财务管理目标,取得了一定的成果。为联华的发展奠定了基础,得到公司及上级领导的高度评价。

  主要业绩:
  一、强化内控建设   促进企业发展
  认真了解公司的业务流程和制度建设,通过认真的学习和思考,结合公司实际,制定了《审计督察部职能》、《内部审计工作程序与流程》等规定,为明确内部审计职责,规范内审人员行为提供了必要的依据;根据各业态的具体情况,推广使用了《合资公司审计工作底稿》、《大卖场审计工作底稿》、《直营门店审计工作底稿》,完善操作流程,加强了过程管理。
  公司每年开展经济效益审计、离任审计、工程项目审计、经济责任审计、专项审计项超过400项,公司严格的内审制度,增强了了各级经营者的责任心 ,从抵触到欢迎,有效地促进了公司经营管理的提升,防范了经营的风险。
  在平时的审计实践中不断地探索和改进工作方法,使公司的工作更规范化、制度化、信息化。目前公司内审不仅仅是稽查部门,还是一个培养高素质管理干部的熔炉。为公司发展提供了7位外派财务总监。
  二、圆满完成H股的上市工作,为公司的长期持续发展打通国际融资渠道
  公司H股于2003年6月27日在香港资本市场成功上市,作为上市工作小组组长,她倾注了大量的心血,并承担了常人难以承受的压力。
  上市工作对联华而言是个全新的挑战,完全没有经验可以借鉴,其实现的道路可谓是一波三折:早在2001年,公司考虑在境内A股上市,并经历了长达一年的辅导期,但最终却由于联华是友谊股份的子公司,按照A股上市规则,不能分拆上市。但我并不气馁,在董事长和总经理的支持下,立即重整旗鼓,带领小组人员,跨入了H股上市的路程。在这期间,完成境外券商和律师的尽职调查,境外会计师的上市审计工作,按照上市的要求完成了公司10余项的业务重组工作,回答了联交所1000多个问题,并参加了78场国际路演,接待了一批批基金经理的访谈。在政府、和公司的共同努力下,终于圆满完成了上市融资的工作目标,以18.8倍市盈率成功募集资金7亿人民币,投资者反响热烈,股价持续增长。使联华成为中国零售业在香港上市的第一股。
  三、完善公司各项管理制度,推行规范化操作
  1、用制度统一员工与组织的执行力。
  2、完善公司全面预算管理的政策和制度,严格预算执行跟踪、控制和评价。2003年,我按照总经理室的要求,大力推行全面预算管理和分级预算管理体系,在公司推出KPI指标,并倡导“横向到边,纵向到底”的管理方式,将各公司、业态的经营情况与国际、国内、公司的先进指标进行“对标”,积极寻找经营管理中薄弱环节,使联华财务管理水平上了一个台阶。(1)完善了全面预算管理的政策和制度,并向全公司传达了预算的编制方针和程序,全面指导各预算单位理解联华预算编制的方法和程序,将预算工作落实到每一个预算单位。(2)严格预算执行跟踪、控制和评价,定期提供预算执行分析报告,跟踪反映各预算单位预算完成情况,揭示各预算单位预算执行过程中存在的问题,帮助各预算单位改进工作提升管理。3)在预算编制过程中,积极进行预算工作的管理创新,在原有预算编制方法上进行了改进,如区分新老门店进行预算编制和考核,合理反映公司发展的趋势和规模;建立总部费用中心,推进加强总部管理职能提升和改进。4)修订精简了原有的预算考核指标,使得各部门的工作重点进一步明确和突出,便于预算考核单位围绕工作重点和工作中心来开展工作。我务实创新的工作态度和服务全局的思想观念,得到公司领导和肯定,同时也赢得了我的团队的信任和尊敬。
  四、不断否定自我,在管理上积极创新
  在公司的不断发展中,她清醒地认识到旧的管理模式已经不再适应联华的发展,必须对传统的管理模式提出挑战,要求财务人员从管理创新、制度创新和科技创新着手,大胆重组和优化已有的财务流程。如财务的集中核算、单证统一结算、资金集中化管理、统计工作电脑化等。
  1、在她的带领下,花了一年的时间实现了联华全公司会计语言的统一,并利用IT技术,建立K3财务集中化管理系统,构建了以上海总部为枢纽,分布全国各子公司的高速信息网络,对136个核算单位进行全面联网,使总部实现了对所有子公司财务数据的实时查询、检查、采集、分析与汇总。K3项目先后获得联华公司成立13周年管理创新奖,04年获得金蝶公司全国实施最佳奖。
  2、2004开始使用,实行全国性单证统一结算管理。目前联华已基本在公司范围内实现了统一结算,单证结算效率,资金管理水平都实现了质的飞跃,科学合理的流程排除了结算管理的漏洞,加强了企业内部控制,降低了企业的资金风险。实现结算业务的集中化和网络化结算管理,大幅度提升了结算效率,营运成本大幅下降。提高了供应商满意度,同时也促进了供应商的管理提升。全国统一结算管理信息系统相对国内其它连锁零售业企业,在结算管理方面处于行业领先地位。
  3、资金战略以现金流量的规划管理为核心。通过商品、资产单证统一结算、网上银行和收支两条线等集中化的资金管理模式,实现总部对付款系统的集中管理,资金的统一管理、调度和规划利用。在比较分析的基础上合理使用筹资渠道和金融工具,有效降低资金成本。合理调度短期闲置资金,提升资金运作的收益
  五、积极实施公司并购项目,提供准确有效的决策依据
  为配合公司拓展全国的规划,总经理室安排我负责对外收购兼并工作。从1998年起我组织实施了上海新新、永昌、为民、东方超值等超市公司的重组,使联华在上海的规模和效益有了显著的提升。2000起,实施了跨地区的收购,先后收购了排名浙江地区前列的金龙万家富和化商集团,使联华迅速占据了浙江商业的龙头地位。04年成功完成了对杭州解百生鲜超市和河北万利福集团的收购,实现了公司在上述地区的跨越式发展。目前又实施了广西柳州佳用超市的收购。
  为了在前期尽职调查中能及时获取准确的相关财务信息,降低并购风险,我根据历次并购的经验,整理形成了标准化的《并购项目初期需求资料大纲样本》,并对公司内部并购流程和决策的合理化进行了完善,加强对参加尽职调查成员的培训和指导,提高项目分析的准确性。
  并购是一项非常复杂的工作,不少公司在并购以后发生失败,其原因往往不在于并购事件本身,而在于忽略了对并购以后的公司进行合理的整合。否则,仅是在财务上的合并,将导致业务和财务的双重失败。在并购项目时,我则结合各地不同的情况为其制定了融联华资源及地方特色为一体的有效的整合方案供讨论,在确认有整合提升的空间后,再努力促进项目的推进。对成功签约的项目,首先按照联华的财务制度和流程,对其财务系统进行切换,与公司总部联网,并到现场对财务人员进行K3系统和结算系统使用的培训和制度流程的学习,变手工结算为系统结算,由分门店结算为集中结算,降低了财务风险,为其在并购后尽快的融入联华管理模式、共享规模优势奠定了基础。
  在并购项目的实践中,体会到被并购企业诚性的高与低,将直接和并购风险成反比。特别是对民营企业的收购更需谨慎,有效的方法是新设公司后购买资产进入,以避免老公司各种潜在的债务、和法律的风险。

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