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　　李引泉  招商局集团有限公司　副总裁兼财务总监
　　2002年3月至2004年3月任招商局集团有限公司财务总监，2004年3月至今任副总裁兼财务总监。经济学硕士，意大利菲纳菲克学院金融学硕士，高级经济师。作为副总裁兼财务总监，在招商局这样的跨国集团企业中的角色与地位主要体现在三个方面：1.分管集团财务部。根据跨国企业特点，建立集中财务管控体系，参与把握投资规模和结构，控制债务总量、结构和风险，保证企业的健康持续均衡发展。2.分管集团信息技术部。根据跨境企业特点，选择适当技术路线和架构，建立实施集团有关管理信息系统，服务于集团的经营管理和发展。3.分管招商局金融集团，管理分布于英国、香港及中国大陆的金融机构和业务。

　　主要业绩：
　　1. 统一核算及报表体系。
　　根据集团作为跨境企业的情况, 兼顾中国大陆、香港及国际会计准则, 制定实施了招商局集团统一的会计制度和财务制度, 统一了核算标准, 统一了报表规范, 统一了财务管理的思路和模式, 为集团财务集中管控建立了统一的标准和流程。
　　2. 建立集中统一的跨境跨平台财务信息系统。
　　在建立统一财务核算管理流程的基础上, 根据集团跨地区、 跨境、 产业多元化、 集团内600多家子企业、股权及管理架构庞大复杂的特点，采用集中分布相结合的应用模式，建立了覆盖全球所有子企业的财务信息系统。在集团内各子企业统一实施应用了K3财务核算系统，开发应用了报表合并系统，并在核算与报表合并架构之上开发应用了财务分析系统。此项目获国家信息产业部《计算机世界》颁发的集团企业管理信息化建设项目成就奖。
　　3．发挥财务宏观调控功能，确保集团规模、质量、效益均衡发展。
　　按照规模、质量、效益均衡发展的战略原则，建立符合集团特点的财务模型，参与编制五年规划，主导全面预算管理，控制投资节奏和投向，控制债务规模和结构，从而控制集团战略风险，促进集团均衡持续发展。
　　4．实行资金集中管理。
　　1）银行帐户集中管理。集团财务部负责规划帐户银行，各公司根据集团财务部的规定和本公司业务需要确定开户数量，并按季向集团财务部报告。
　　2）实现电子化资金管理模式。依托银行的网银系统，建立了以集团公司为主账户、各公司逐级上挂的集中管理资金的架构，实现了集团对货币资金的监控。
　　3）集团分境外、境内先后对各公司实行了现金余额管理。现金与债务先在各公司自身的层面互相调剂，各公司无法自行消化的现金上存集团，用于偿还集团总部的银行债务。
　　5．实行融资集中管理。
　　 1）集团总部负责控制全集团融资规模总量。各公司以各自的五年规划为指导，形成年度经营计划，确定融资规模；集团以财务模型数据为指导，结合对当年融资市场的分析判断，调整后形成集团的融资规模，从而合理把握全集团的债务规模。
　　 2）集团总部负责统筹协调银行资源。集团总部汇总统计、分析各公司的银行关系；同时依据企业需要，阶段性地调整主要合作银行，从而保证集团整体有效、合理的使用银行信贷资金。
　　3）加强融资过程管理。集团加强对市场的风险、产品的风险、利率、汇率的变化的研究，在融资过程中尽可能地减低风险。同时，指导符合条件的公司积极尝试直接融资渠道，拓宽企业资金来源。
　　6．对债务风险集中管控。
　　1）明确债务风险管理的目标。我们根据本企业的债务构成、经营情况及对未来现金流的预测，对债务的结构进行优化，防范因国内外经济环境变化和汇率、利率变化带来的偿债风险，合理控制债务成本。债务风险管理只针对集团实际债务，严禁从事投机、空头交易。集团财务部密切关注国家金融、外债、外汇政策的调整，抓住有利时机，调整企业的外债结构。
　　2）明确债务风险的管理机制。为有效控制风险，日常管理由集团管理层领导，集团财务部具体负责，下属公司按指令操作。
　　3）通过“借低还高”调整外债结构。利用国际金融市场的低息环境和本集团财务状况显着改善的优势，借入新的低成本的资金，替换高成本外债，以降低债务平均成本。
　　4）争取长期外债，增加长期债务在合并有息负债额中的比例，使债务期限结构与资产期限结构尽量配比。调整债务币种结构，增加人民币、港元债务比例，使债务的币种结构与资产及营业收入的币种结构尽量配比，从而规避汇率风险。
　　5）建立了利率风险控制机制。加强利率市场的研究，针对中长期外债，运用利率掉期等金融工具适时转换浮动利率为固定利率，在近两年美元、港币及人民币利率均持续上升的情况下有效地抵御了利率上升风险，控制债务成本。
　　6）优化债务主体结构，由业务公司自主承担有息债务，提高资金使用效率。

取得的主要成效：
　　1、集团统一的会计制度和财务制度的实施及集中财务信息系统的开发应用为集团财务有效集中管控提供了条件。
　　2、货币资金存量大幅减少，有息负债总量逐年下降，财务成本大幅减少。集团合并总债务从2000年初270亿元的高峰逐年下降， 2004年末降至153亿﹐四年共下降了43%。从而使集团的债务负担大大减轻。同期，集团财务费用从2000年最高近16亿元﹐下降为2003年的6亿元。2004年，集团合计月平均现金余额比03年下降约10亿元，在债务比上年增加37亿元、主要债务货币利率上升的情况下，集团财务费用比上年减少约1亿元。
　　3、债务结构和债务成本达到了相对合理的状态。一是优化债务期限结构。从目前看，今后外债到期债务已经大致平均分布于未来的七年之中，即每年到期债务约在16亿元的水平。即使国际金融市场发生动荡，集团也完全可以应对自如，不致产生债务危机的压力。二是优化了债务的币种结构，加强了主要债务币种与资产及收入币种的对应性。三是降低了债务成本。近几年抓住市场有利时机，通过大量的债务重组和再融资，使融资成本平均下降2个多百分点。
　　4、资金成本达到了相对合理的状态。运用不同的利率掉期工具﹐把浮动利率锁定在较低的固定利率水平上或较低的浮动区间内﹐降低了集团对市场利率的敏感程度﹐提高了集团在财务成本方面抗市场风险的能力。