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2005年度CFO人物评选候选人:陈国钢

来源:中国会计视野   发布时间:2006-01-10  作者:待查   编辑:janny

阅读:9254  打印   RSS 字号:||

2005年度CFO人物评选所有候选人介绍请访问这里
  
  陈国钢 中国中化集团公司总会计师
  2000年起任中国化工进出口总公司(2003年更名为“中国中化集团公司”)总会计师,兼任中化公司风险管理委员会主任、中化公司预算及评价委员会主任。会计学博士,高级会计师。良好的教育背景、比较全面的专业素质、专业技能和长期的企业经营管理实践,锻炼了理论与实际相结合和管理创新的本领。作为中化公司总会计师和两个专业委员会主任,在推动公司实施战略转型,逐步迈向受人尊敬、具有全球地位伟大公司的过程中,始终瞄准国际上先进企业,吸收他人之长,结合中化公司自身实际,领导构建了以全面预算管理为核心、“点、线、面”相结合的内部控制体系和国际融资与资本运作平台,为公司获取和合理配置财务资源,控制经营风险,实现公司健康、快速、可持续发展做出了最大的努力。


  主要业绩:
  全面参与中化公司战略制定和重大经济决策,负责公司的风险控制和预算管理。5年来,公司经营业绩持续高速成长;
   领导构建了“点、线、面”相结合的公司内部控制体系,建立了集团公司资金管理统一、会计核算统一、财务人员管理统一和经营业绩分析评价体系的“三统一、一体系”的集团公司大财务管理体系;
   主要参与策划了中化公司化肥业务在香港的成功上市和中化国际(沪市:600500)公司治理结构的规范和股权分置改革的实施;
  推动和领导了中化公司的流程优化,促进了集团公司经营管理信息化平台的建设;
  在国际融资、资金运作、企业风险控制等领域具有较丰富的实践经验和操作能力。

主要事例:
  作为中化公司总会计师,陈国钢先生分管风险管理和财务管理工作。全面参与了中化公司战略制定和重大经济决策;推动和领导了 “点、线、面”相结合的公司内部控制体系的构建;确立了中化公司“三统一、一体系”的财务集中管理体系;推动和领导中化公司的流程优化,促进集团公司经营管理信息化建设;领导打造中化公司旨在控制财务风险、兼顾成本与效率的国际融资与资本运作平台,实现了资金集中管理,为公司获取和合理配置财务资源,控制经营风险,实现公司健康、快速、可持续发展做出了积极的贡献;在2005年,主要参与策划了中化公司化肥业务在香港的成功上市和中化国际(沪市:600500)公司治理结构的规范和股权分置改革的实施。
  一、构建和不断完善企业内部控制体系
  1999年,在研究和吸收国际先进企业管理经验的基础上,中化公司开始了推进内控体系建设的艰难起步。通过不断摸索,目前已逐步建成一套基于价值创造、以全面预算管理为核心、“点、线、面”相结合的内部控制体系,从多方面、多角度对企业风险进行监控,从而有效保证了企业的经营安全和资产安全。彻底改变了公司管理失控、滥用财务资源、损失浪费惊人、资产效率低下的局面。所谓“点”,指风险控制对象,包括客户信用风险、市场风险和员工道德风险等风险点;所谓“线”,指风险控制流程,前(业务审查)中(风险管理)后台(财务监督)分立制衡,依托ERP系统,对包括事前、事中、事后的经营全流程进行风险控制;所谓“面”,指风险控制协同机制,建立包括财务管理、风险管理、内部审计、人力资源等多个职能参与、信息共享、综合治理的风险控制协同机制。在“点、线、面”相结合的内控体系中,全面预算管理是核心,体现为两方面:一方面是推行事前(预算制定:战略规划-经营计划-财务预算)、事中(预算监控:分析实施情况-查找存在问题-提出改进要求)、事后(绩效评价:平衡记分卡-落实绩效责任-奖励与处罚)的预算管理程序;另一方面实行涵盖多方面(战略管理、风险管理、资金管理、薪酬管理等)内容的全面预算指标体系,既包括供应商和客户结构优化等反映战略导向的指标,也包括销售收入、利润、资产回报率等反映经营成果的财务指标;不仅包括应收账款、存货、风险控制额度等反映经营质量和风险承受度的过程控制指标,还包括资金、薪酬等资源配置指标。整套体系强调价值创造、风险可控、资源优化配置、全方位内部控制。
  二、实施财务集中管理体制
  在财务管理体制上,中化公司借鉴国际跨国公司(特别是美国GE公司)的先进经验,根据内部控制体系的需要,实施财务集中管理。从组织形式上将原来的集团总部财务部分拆为资金管理部(资金集中管理与财务风险控制)、会计管理部(会计政策与信息化)、分析评价部(预算管理与过程控制)、财务综合部(财务人员集中管理与财务战略规划),实行专业化管理;从管理职能上将过去集团总部财务部只单纯管理总部核算、资金事项以及简单汇总分析全系统经营成果的财务管理体制转变为“三统一、一体系”的财务管理模式,即实行资金管理统一、会计核算统一和财务人员管理统一,构建以价值创造为核心的预算管理与经营业绩分析评价体系,形成中化公司大财务管理体系,卓有成效地实施财务监督与服务,中化公司实现了健康、快速、可持续的发展。
  三、创新资金集中管理模式
  财务集中管理体制的确立与推进为中化公司资金集中管理的实现奠定了坚实的基础。中化公司已实现所有全资经营单位的统一融资和现金头寸集中管理;融资方式上直接融资和间接融资相结合,包括银行(团)借贷、资本市场融资、债券融资、票据融资、贸易融资等多种方式,并运用金融工具进行财务风险防范,保证了公司发展所需的低成本资金来源和财务安全。中化公司目前已形成了融资渠道多元、资源配置效率优先、资金管理刚性、财务风险可控的资金管理模式,实际效果显著。
  在陈国钢总会计师的领导下,中化公司仍在不断地完善自身的内部控制体系,提升财务管理水平,努力塑造国有企业集团财务管理品牌。我们深知任重道远,但我们更加充满信心。

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