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2005年度CFO人物评选候选人:吴安迪

来源:中国会计视野   发布时间:2006-01-10  作者:待查   编辑:janny

阅读:11748  打印   RSS 字号:||

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吴安迪  中国电信集团公司副总经理、总会计师
  2000年5月起任中国电信集团公司副总经理(分管财务),2004年12月起兼任中国电信集团公司总会计师。经济学硕士,北京大学EMBA。作为中国电信集团公司主管财务工作的副总经理,在企业国际化进程中,具体组织、实施和协调公司重组上市和境外融资工作;负责按照国际先进电信企业标准建立符合公司实际情况的财务管理体制,建立完善财务内部控制体系和全面预算、绩效考核、财务信息化等先进财务管控手段;主导参与企业海外投资和境外企业财务管理工作。拥有超过20年的电信财务管理经验,熟悉电信行业情况,有很强的组织领导能力。

 主要业绩:
  2004年初-2004年5月,具体组织、实施了中国电信股份有限公司收购湖北等10省电信公司的工作,基本实现了中国电信整体上市,完成了“整体上市,分步实施”的战略部署,推进中国电信走向国际资本市场,以国际先进企业为标杆,建立现代企业制度,完善法人治理结构,不断实现企业价值最大化。
  2004年5月,以10省电信企业收购为契机,具体组织、实施了中国电信H股增发配售,融资17.25亿美元,成为H股历史上最大规模增发配售。通过此次增发,进一步优化了中国电信资本结构,提升了国际资本市场对中国电信的认知度,开辟了中国电信在国际市场持续融资的渠道。
  2004-2005年,具体组织中国电信按照美国萨班斯法案的要求,建立、完善符合COSO框架要求的内部控制体系,目前已完成内控手册编写和全面推广工作。通过建立内部控制体系,不仅可以满足国际资本市场的要求,也有利于企业有效防范、控制风险,确保国有资产保值增值。

主要事例:
  1、重组上市。在中国电信集团公司成立后不久,确立了“整体上市、分步实施”的重组上市原则,在国务院和各部委的 大力支持下,中国电信从2002年至2004年,用不到三年的时间,提前完成了既定的“整体上市、分步实施”的战略目标,在建立世界级电信企业集团的奋斗道路上迈出了关键一步。在重组上市过程中,吴安迪同志在中国电信党组的领导下承担了IPO、两次收购及股票增发过程的具体组织、实施和协调工作,在确立资产剥离原则、指导拟上市省公司资产重组和确定年度预算和关联交易指标、组织审计评估、协调各中介机构工作和部委报批工作、编写招股说明书、组织路演等方面作了大量的工作,确保了重组工作按计划有序进行。中国电信上市后,股票稳中有升,企业的经营管理和业绩表现得到投资者的认可,先后获得了资本市场“最受赞赏的企业”,财富500强等荣誉。
  2、主附分离,辅业改制。在不断深入推进主业改制的同时,中国电信十分重视附业改制工作。由于历史的原因,中国电信附业的产权关系非常复杂,如何在保持稳定的前提下处理好历史遗留问题是一项政策性非常强的工作。吴安迪同志从分管财务工作的角度,认真学习和领会国家的有关政策和方针,作深入细致的调查和沟通工作,从方案设计到配合具体组织实施,严格按照国家有关产权管理和财务管理的规定执行,确保国有资产不流失,稳步推进附业改制工作。
  3、推进扭亏增盈工作。作为国有大型电信运营企业,由于地区经济发展的不平衡,中国电信在成立之初集团整体虽是盈利,但主要集中在东部发达地区少数几个省份,集团整体发展后劲受到严重制约。针对这种情况,为实现中国电信整体上市创造基本条件,吴安迪同志提出了集团所属个省公司从2002年起分三年全面扭亏的目标。通过统一思想和认识,在尊重历史的前提下积极采取措施,到2004年底,中国电信集团已基本实现包括中、西部省份在内的各省公司扭亏为盈的目标(西藏除外),集团整体财务状况明显好转。从实践结果来看,证明三年全面扭亏对中国电信的可持续发展产生了重要的战略意义。
  4、推进财务集中管理,倡导财务管理模式和制度创新。中国电信上市后,吴安迪同志兼任了上市公司分管财务和审计工作的副总裁(CFO),更多地开始思考企业上市之后分管的各项工作如何适应资本市场的要求,实现从管理理念到管理模式的转变问题,提出了企业的财务管理工作要以提升企业价值为核心。企业不但要适应资本市场监管的要求,还要充分接应国资委成立之后提出的国有企业要不断改善企业效益,促进国有资产保值增值,防止国有资产流失的要求。
  首先,在深入调研和分析企业内外部环境变化的基础上,积极倡导和实施加大财务集中管理力度。在两年多的时间里,将财务管理体制从集团、省、地市、县四级逐步收缩为集团、省公司两级管理体制,其中清理帐外负债和在建工程专项清理工作取得了明显效果,夯实了家底,有效地降低了企业潜在的财务风险,确保国有资产不流失。为配合财务集中管理,中国电信集团公司还积极按照财政部等国家部委的要求,从2003年起全面实行企业会计制度,率先在国内大型国有企业中启动了会计制度改革的步伐。
  其次,积极探索和实践符合中国电信特点的全面预算管理制度和绩效考核制度。加大了责任预算体系建设的力度,通过责任预算将预算管理与企业经营结合,使预算管理责任和目标落实到企业各个部门、各个岗位上,将形成有效的压力传递机制;通过建立责任预算体系使预算责任贯穿于编制、审核、控制、反馈的全过程,提高了预算管理的有效性。集团业绩考核体系体现出对资本市场负责,又对国有出资人负责的特点,既重视企业的盈利能力,也重视企业产生现金流的能力;既着重于企业当年各项经营指标的完成情况,更关注企业长期增长的潜力,确保企业有效益增长。
  再次,加快财务信息化建设。中国电信基本实现整体上市后,企业的经营管理对财务工作提出了更高的要求,传统的会计电算化工作已经不能满足财务管理的需求。各项管理改革工作需要与更先进的财务信息化系统相结合,用信息化支撑管理变革,促进管理变革。中国电信的信息系统建设也是从财务模块入手,作为领导小组成员,吴安迪同志要求各级企业要注重财务流程化管理,逐步探索和积累流程化管理的经验并不断优化和完善。财务信息系统不是对现状的简单固化,要站在企业全局高度去分析需求,处理好局部需求和整体优化的关系,处理好眼前需要和长远目标之间的关系,处理好本地特色和普遍规律的关系。
  5、建立完善内部控制体系。建设完善的,符合COSO框架要求的内部控制体系,即是资本市场对上市公司的要求,也是确保国有资产保值增值的要求。为此,中国电信提出用两年的时间建立并实施内控体系,其中2004年编写内部控制手册并试行,2005年在股份公司全面推广。该项工作由吴安迪领导的财务部门牵头,涉及面广,业务流程关系复杂,梳理工作量大,任务相当艰巨。通过上下反复沟通和形式多样的培训,各级企业对建立有效的内控体系以保证财务信息真实准确,有效防范财务风险已有了充分认识,各项工作正在有条不紊地进行。
  6、加强财务队伍建设。财务队伍建设是做好企业财务管理工作的根本保障。为了尽快提高财务人员素质,吴安迪同志提出要结合上市后会计核算和财务管理创新的要求,开展多种形式的培训工作,针对不同对象,开展基础培训和重点培训,点面结合,逐级建立有效、持续的财务培训机制。在作好培训工作的同时,财务队伍结构的调整和多渠道人员的充实也是加强财务队伍建设的重要组成部分。近年来在集团公司党组的关心和支持下,有针对性地加强了财务干部的培养力度,一批年富力强,经验丰富的财务骨干走上了财务领导岗位。中国电信将通过几年的努力,逐步建立一支结构合理、人员充足、整体业务素质高,具有良好职业道德的中国电信财务队伍。
  

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