2006中国CFO年度人物评选20位候选人事迹介绍

　　李福申　　　 中国网通集团公司总会计师

落实国务院电信体制改革方案，全力推进公司进入国际资本市场，建立健全集团发展战略落地执行机制，迎接监管挑战。创造性地开展工作，在十个半月内组织完成IPO财务准备工作，2004年11月中国网通如期在香港与纽约证交所底实现成功上市，创造了业界奇迹。2005年又组织了北方剩余四省的注资上市工作，10月份，中国网通实现了主体业务整体上市，提前一年完成了国务院交给的“融合重组，改制上市”的战略任务，为落实国务院电信体制改革做出了突出贡献。

针对上市以后资本市场监管要求，尤其是《萨班斯法案》的严格要求，网通集团在上市的同时启动了内控项目，提出了建立“操作有规、风险有控、授权有度”、符合《萨班斯法案》要求内控体系的目标。李福申同志担任项目组组长，积极传导资本市场理念，全面负责公司内控体系的完善，提出建立内控机制长效机制，并结合网通的实际情况，主持制定了“C萨班斯”--“中国网通信息质量确保与问责机制”，在公司内部建立信息内部控制的层层传导机制，把公司的责任落实到个人，在大型央企机制与观念转变方面迈出了新的步伐。

积极探索体现先进管理理念的全面预算管理模式，创造性地在全集团推进全面预算管理机制建设，引领集团各级企业建立集战略执行机制，建立了具有网通特色和大型央企领先水平、符合电信企业运营规律的全面预算管理体系。网通集团建立了以“企业战略-经营计划-预算编制-执行控制-绩效考评”为内容的新型全面预算管理体系，实施纵横向相结合的“双向式”预算模式，建立了责任传导机制和激励机制。全面预算管理理念不断推阵出新，逐步建立了“以现金流为核心的价值管理模式”，对战略的执行能力、资源调配能力、过程管控能力和业绩考核的经营导向能力不断提升，全面预算管理已经成为落实战略的核心管理工具。

推进财务管理体制改革，实施财务集中管理，健全财务运行机制，不断提升财务的价值管理能力和价值创造能力。李福申同志旗帜鲜明地提出要强化财务集中管理，深化财务管理体制改革，不断提升集团总部的财务管控能力，完善集团的价值管理体系。根据集团上市后由母子公司转变为总分架构的现实，为有效控制风险，集团将对外投资权、对外担保权等上收总部统一行使，实行债务和资金的高度集中管理，并根本改变了原有的利益分配格局，建立符合资本市场管控要求的自由现金流调控模式。为进一步加强各省分公司财务管理，还建立了省级公司总会计师制度。

　　针对电信行业进入转型的宏观背景，李福申同志开始更多思考财务管理作为企业管理的核心，如何顺应外部宏观环境变化、有效适应集团管理转型和满足内部经营管理需要等问题。他提出财务管理要首先转型，目的是要建立快速响应市场、深度参与价值创造、能够引领企业实现价值最大化为目标的财务管理体系，进行推进公司的管理转型。他提出要在公司内部逐步推进建立以EVA为核心的价值管理体系，实现公司价值创造能力的持续提升。

力荐建立和完善企业内部价值链管理体系。他指出财务管理工作要始终以市场为导向，深入贯彻“大财务”理念，不断提升价值管理能力和价值创造能力。他组织建立了集团收入确保体系、成本定额管理体系、纳税筹划体系，积极推行科学的降本增效理念，利用国内、国际两个资本市场，充分使用创新金融工具，在业内率先开展财务会计和税务会计分离工作，极大地提升了财务的价值管理和创造能力。

积极实施财务管理创新，开创财务管理新局面，推进公司战略转型。在行业及公司内部各专业管理线中首次提出编制管理规划的创举，明确提出要在2010年末实现财务管理水平达到大型央企领先水平，为集团财务管理的发展指明了方向。他提出网通集团要建立基于价值管理、面向市场、面向国际、符合科学财务治理要求的财务管理体系，全面落实集团发展战略对财务的要求。

他带领公司有关人员充分借助财务杠杆作用，拓展多元化融资渠道，建立集团资本运作体系，充分利用金融行业竞争，通过整体运作和分散合作相结合，进一步降低信贷成本，改善债务结构，扩大债务市场应用规模。在他的领导下，网通集团成功发行了国内迄今为止最大规模的企业资产证券化产品，共募集资金达103亿元，实现与香港电讯盈科和西班牙Telefornica公司资本层面合作，强化了与租赁公司在融资租赁、经营租赁等方面的合作。

为解决电信企业几十年来的难题，为电信企业产品定价、营销策略制定提供有效支撑，李福申同志提出要建立具有网通特色的分客户、分产品盈利分析体系，通过试点工作初步搭建了具备国际先进水平的网络成本和作业成本分摊模型。

高度重视财务信息化工作，他以财务信息化建设为抓手，推进建立财务共享服务体系。他提出要通过ERP系统的上线和深化应用，逐步实施财务管理与会计核算的相对分离，实现会计核算的集约化和规范化，使得大部分财务人员从核算中解脱出来，提升财务的价值管理能力。

以身作则，建立高效的财务团队；培养财务领军人才，构建集团面向国际的财务人才体系。他率先垂范，言传身教，以崇高的人格魅力带领出一支初步熟悉资本市场运作、熟悉企业运营规律的财务人才队伍，成为推动集团财务管理不断发展的中坚力量。