邹志英，中央财经大学金融系毕业，国际高级注册风险管理师，拥有17年的工作经验，曾在多家跨国公司任职，涉及英、美、德不同文化背景以及多个不同行业的企业，包括著名的世界500强企业。2009年，邹志英离开工作多年的外企环境，加入了位于中关村的成立不到一年的创业公司—腾创科技(北京)有限公司（以下简称“腾创科技”），任执行副总裁兼CFO。

在邹志英的眼中，腾创科技是个“快速成长的新生儿”，而“创业、创新、快乐、成长”的企业文化更是与她本人相当合拍。这个充满新鲜血液且生机勃勃的民营企业，如同一个全新的广阔舞台，可以使她累积多年的经验、技能和才华得到很好地发挥、应用与施展。

体系建设

“清晰的战略角色定位+合理的管理模型+严密的项目管理=成功”，邹志英告诉记者，这是她自己总结并在工作中一直坚持的方法论。

进入腾创科技，她首先对企业的战略目标与她自身的管理角色做了详细定位。腾创科技采用的是连锁经营模式，邹志英认为，连锁企业的重点一定是要“连而锁”，特点是低利润率，关键成功要素体现在“七化”：市场定位的精准化，集团管控的合理化，店面运营体系的标准化、精细化，后平台管理体系的体系化、严谨化，实践运营的简单化，而IT是实现这“七化”的助推器，财务战略和管理都要围绕它们来进行。

邹志英，腾创科技（北京）有限公司执行副总裁兼首席财务官，曾任德国默克制药公司中国区CFO及内部控制总监。

作为企业的CFO，就要带领财务团队建立合理、有效、可操作、可控风险的规则和流程；解困惑，找资源匹配；优化服务，满足内部客户的心理需求；做业务部门的军师、培训师。通过多种途径为业务部门提供价值，有效实施财务战略，理解需求，快速回应，进而提升财务对外形象和话语权，获得业务部门的理解、尊重及价值回报。

邹志英将腾创科技的管控模式定为操作型管控，并对资源进行了合理配置，将大量先进的管理模型运用于企业管理的各个领域，包括：6S体系、资金的屋顶图、仪表盘、6个SIGMA的质量屋、Z模型、波士顿矩阵、各种创新的矩阵图、雷达图、杜邦、冰山体系、平衡计分卡等等，如同是为腾创科技的管理“大厦”，搭建起整体架构、体系，为企业的长期、快速发展，打下了坚实的基础。而项目管理，是邹志英在腾创科技中推行的又一管理特色。通过对众多项目化管理的运作，全面提升了经营管理的效率效能。

优秀的团队，是整个管控体系中的最关键因素，也是邹志英最为关注的工作重心之一。对于领导力(leadership)邹志英是这样理解的，L-Love，E-Energy，A-Ambition，D-Direction，即爱自己所从事的事业和团队，充满激情地朝着既定的方向往前走，指引身边的人一起去实现抱负。她正是以这种风格领导着财务团队。

加入公司不到1年，她就将之前仅具有基本会计核算职能的财务部打造为包含核算与税务管理、资金与投融资管理、计划分析、子公司管理、内审内控、风险管理职能的、具有高度执行力的财务团队。她喜欢用“野战军团”来形容财务团队，对于这支队伍的建设和培养，她倾注了大量的精力和热情，建立了明确的母子公司的集团管控模式，通过不断提升团队成员的专业性、职业性与成熟度，为公司输出有价值的工作成果，为业务的进一步发展提供强有力的支撑，把全集团“口碑最差的部门”变成为“最优秀的部门”。使得财务部门深受董事会和业务部门的尊敬和认可，而营销财务与业务互动使得财务管理有效引领了业务的发展。

财务战略的制定、体系的搭建、风险的管理以及团队的打造有力支持了腾创科技成功地从年收入5千万元（2008年）到年收入10多亿元（2011年）的公司，并使得公司进入了全国IT零售连锁业的前十强。

开源节流

加入腾创科技之初，公司面临着利润低、获利手段单一、运营成本高、市场无序竞争，以及平均每两个月并购一家新公司等问题和挑战。如何发挥公司全体员工的主观能动性，通过精细化管理来提升效益，是摆在邹志英面前的当务之急。

通过分析讨论，腾创科技管理层决定自2010年第四季度开始在全公司内部开展“开源节流”项目，降低费用、提升利润水平。在腾创科技，财务部向来都是以职业化和专业化作为工作指导原则，为了保证项目的质量，管理层将这个项目的领导和策划工作自然交给了财务部的第一负责人邹志英，全权负责项目的执行和始末。邹志英按照项目管理的方式，迅速组建项目团队、选择关键负责人，通过内部挖潜，发挥“干毛巾里拧水”的管理思路，使用有效的方法论和数字模型，将财务管理跟企业整个价值链的管理进行有效结合。

压缩不必要的费用开支，评估最佳人员编制，合理税收筹划，优化供应链管理模式等积极的措施来控制当年的预算支出，提升了利润水平，向股东和投资人交上了一份满意的年报。

2011年第一季度，各个子项目先后有了显著的财务收益，如周边产品节约135.8万元，超出预期目标65.8万元，目标达成率194%；仓储物流标准化项目中，在完成了对8个子公司的仓储管理的实地调研后，制定了标准化的操作流程和规范，为早期建立防范存货损失风“清晰的战略角色定位+合理的管理模型+严密的项目管理=成功”

优秀的团队，是整个管控体系中的最关键因素，也是邹志英最为关注的工作重心之一。对于领导力(leadership)邹志英是这样理解的，L-Love，e-energy，a-ambition，D-Direction，即爱自己所从事的事业和团队，充满激情地朝着既定的方向往前走，指引身边的人一起去实现抱负。

险建立了可靠的屏障，避免了管理不当造成的存货潜在损失。

据不完全统计，截至2011年3月，该项目直接带来的实际费用节省的金额为479.81万元，项目开始之前的财务收益预期为360.40万元，超出预期119.41万元，金额达成率113%。

开源节流项目虽然在3月底成功结束，但其对后期的影响还在持续，截至2011年年底，实际费用比预期要节约1360.40万元，金额达成率106%。

通过该项目的实施，不仅较好地实现了财务上的收益，更重要的是随着这些项目的开展，逐步在公司各部门及员工之间树立了费用节约意识和控制成本的习惯，为公司的长远发展奠定了良好的精细化管理基础和环境。

在此基础上，邹志英将项目管理的理念和手段推而广之，逐步应用于公司内部的各项管理实务之中，在财务部门的组织结构中，设置了“项目推进处”，建立财务部门常规项目的日常跟进机制，重大跨职能项目严格按照项目管理方式进行组织，如预算管理、内部控制等事项。

“项目管理方式，为我们解决了很多问题，截至2011年年底，财务部门就推行了56个项目，这对提高财务管理的效率和执行力起到了非常关键的作用。”她肯定地说。

“344原则”

在腾创科技初创的快速发展期，需要大量的资金支持，然而，当时的外部融资环境相当恶劣，对于腾创科技这样一家轻资产、成立时间短、没有抵押物作为担保，且没有上市或大公司做担保的民营企业，形势更为严峻。邹志英横下一条心，开始一家一家走银行，进行一轮一轮的谈判，寻求一切可以掌控的机会。

在4个月内，她精心准备、反复沟通，先后共走访了20家银行，进行了40多轮谈判，付出了大量的心血，赢得了金融机构的高度评价和认可，最终给予了4000万元的支持，使得公司转危为安。此后，邹志英继续带领财务资金团队，“如狼似虎”般，通过后期的几十轮融资谈判，把集团的应收应付账款都盘活了，截止2011年年底，累计为集团带来了约1.5亿元的银行融资贷款，且利率明显低于同期市场水平，为整体公司运营提供了坚实的基础。在这期间，还吸引了多家像“联想投资公司”这样著名的投资机构青睐，联想投资先后在2010年及2011年对腾创进行了注资和增资，并多次表示对腾创的财务管理体系及精细化管理水平的认可。

与此同时，为了将“现金为王”的概念渗透到腾创集团的全价值链管理当中，使企业持续关注资金的有效性、流动性和盈利性，邹志英倡导并推动在集团内实施了“资金占用费”的管理模式，对子公司占用集团财务资源的，收取高于银行贷款利率15%的占用费，促使子公司管理者、供应链管理者及财务管理者共同提高资金的管理质量，收效显著。现金周期从2008年的40多天变成了后来的20天左右。

围绕“3个中心，4+4的原则”建立了体系化的资金管理体系。该体系的宗旨是以“备够钱、用好钱，钱生钱”为中心，强调现金管理要从战略角度出发，跟资金进行有效协同；要跟集团总部及分子公司的业务(产品、供应链、销售、市场)进行紧密配合，财力的配置要一致；要有效地融入企业财务战略和财务管控模式；跟外部金融机构进行有效外联并展开长期的战略合作。同时，力求做到两增两减：即增加资金的回报，增加资金的流动性和运作效率；减少资金的风险，减少资金的成本。

回首当初为寻找资金四处“求爷爷告奶奶”的日子，她坦言：“当时的压力确实很大，每天心脏都碰碰乱跳。”然而，她始终坚持：“相信自己，就会攀得更高；激励自己，就会走得更远。”正是这份“永不言败、永不言弃”的坚持，让她收获了如今欣慰的笑容。

106%开源节流项目虽然在3月底成功结束，但其对后期的影响还是持续并深远的，截至2011年年末，实际费用比预期要节约1360.40万元，金额达成率106%。

截止2011年末，累计为集团带来了约1.5亿元的银行融资贷款，且利率明显低于同期市场水平，为整体公司运营提供了坚实的基础。