《首席财务官》主办的2012年度中国CFO春季高峰论坛暨2011’中国杰出CFO年度人物颁奖盛典于2012年4月12日下午在北京举行。利郎（中国）有限公司CFO黄明海认为，目前企业把财务管理渗透到各个业务里面去，原来财务对成本这块，其他的研发部门，营销部门，包括出来的成本，就是财务基本上没有什么机会去改变了，到最后都是审审合同，参考付款时间。首先要优先安排本身行业里面的业务性的资金安排，我们首先是安排在第一位，另外再考虑做一些理财投资，但这些都是比较占比比较小的。

以下为文字实录：

黄明海：其实刚刚前面三位已经对成本都讲了，就是苦，我们这个行业是劳动密集型的，大家都知道国家的转型，包括我们产业的提升，对我们的压力确实是非常的大。我们这两年来在成本这块，利郎09年香港上市以后，资金这块有一个支撑。

我们现在服装的板块，江浙这一带是以大型的，而且是正装为主流的，广东是以年轻时尚休闲的，我们利郎在服装界是比较商务休闲这块。江浙纺织行业，中国的纺织的根都在这里，所有的资源优势，传统优势都在这边，所以这边的企业成长过程中，就能跟大的国企也好，或者大的纺织企业从源头过来，他们的供应链就会成本比我们有优势。

我们原来一开始企业规模不是很大的时候，都是跟小贸易商做生意，成本肯定会比江浙这带大型的纺织企业要高。所以我们09年上市以后，我们也在供应链的资源上做了一个大的整合，从品类上，我们利郎的服装好几十个品类，羊绒，花钱，皮革，皮草等等，我们在每一个品类里面，我们会选出一些比较有规模的，从品质，信誉比较好的供应商，我们会跟他签两到三年的协议，我们从货款各方面都会给他一个优势的条件，我们现在慢慢采购从原来的贸易行，已经开始转向国内比较知名的，比较大的这些纺织行业。

另外一块，也采取了中国联通陈总的方法，在民企财务就是负责记账的，到了08年我们开始改变，把财务管理渗透到各个业务里面去，原来财务对成本这块，其他的研发部门，营销部门，包括出来的成本，就是财务基本上没有什么机会去改变了，到最后都是审审合同，看看付款时间。

我们现在做了一个协同，就是商务协同的办公，软件控制系统，就是所有业务部门和财务部门一起从价格上，从目标控制这块，我们会在第一时间内，所有的人都通过才可以签合同，就是往前端走了。

再一个就是我们会引入一些比较高端的一些设备，像我们原来服装的单套，每件衣服做出来这种计划成本，都是用人工算的，引进了美国公司的一个CIB系统，它对整个设计师出来的图形要生产的数量，款式，包括它的版形，包括编码，排出最合理的，根据这块面料的特性，面料的织纱的特性做出一个单号，我们把这个单号引入到我们计划成本里面做一个系统控制，它是自动控制的。整个生产饮用，包括面料都是根据这套自动控制系统去限制它的数量，财务再根据每一单成本整个耗用情况再做一个报表。

所以说从服装的传统行业来讲，包括我们现在的出口企业，传统的服装出口，压力是很大的，但是我们利郎比较幸运的是，我们在国内有一定的品牌，我们比较早做这个品牌，建设一些自己的销售终端，当然价格其实是上涨的，我们的毛利还是有所提高的。我们这两年成本控制还是得到了比较有效的改观。谢谢。

黄明海：从资金方面，因为我们做的比较专，没有跨很大的行业，上下游这块我们会考虑一些，比如说供应链这块，下游销售这块，因为我们做服装行业，季节性比较强。市场还没有开始销售的时候，他先把货运到终端里面，有时候会有一些季节性的，时间性的一些收款和付款的差，我们也会运用一些金融的产品，或者和合作的这些银行会有一些资金的安排。

供应链这块我们通过传统的银行，票据，应用多种的方式。我们资金首先要优先安排本身行业里面的业务性的资金安排，我们首先是安排在第一位，另外再考虑做一些理财投资，但这些都是比较占比比较小的。

其他资产投资，我们目前公司做得比较专，我们这块还是比较局限的。我就讲这些。