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我的内部审计之路(连载二)

第八章

做内部审计要有一定的耐心，特别当你比较多地参与到财务审计的时候，你需要从ERP大量的数据中筛选出你想要的数据，然后进行分类汇总、分析，譬如通过订单、入库单、送货单的对比得出哪些价格异常；通过应收应付账款账龄分析得出异常的款项；通过库存呆滞分析得出哪些存货异常需要寻找原因；通过某一个或几个关键的摘要找出你想要的财务信息（如银行存款信息、信用证押汇信息）。然后再对大量异常的数据进行分类，按照金额或重要程度的大小排序，筛选出需要进行重点了解和调查的数据，与责任部门和责任人进行沟通，最后得出审计结论和建议。

如果当你真的非常深入地进入一个审计项目的时候，你常常会发现做了很多的无用功，要么是非重点的，要么是与项目毫无关系的，而很多刚入行的内审新人就不懂得这方面的道理，审计报告往往是大小问题的简单堆砌，没有重点主次，没有实例证据，发现一个芝麻大小的问题就巴不得在领导面前邀功请赏一番，而问题的内在实质却不能真正把握，没有从点到线到面、从局部到整体的全局观，就问题而谈问题，不能上升到管理的高度，不从一个问题的表象发散到整个公司由于此类问题而引发的结果的高度。

还有些人做审计怕与业务部门沟通，怕麻烦得罪业务部门不利益以后工作开展，这其实是一种畏难心里，包括我现在做审计项目也经常会有这种畏难心理，说白了是拉不下自己的脸面，前一段时间为了搞清楚一个报废问题，我往一个业务部门跑了五次，电话打了N个，我仍然还会笑呵呵地说，没关系，等你有时间的时候我再和你沟通，最后他不断热心地和我讲解相关的情况，还主动邀请我参加他们部门组织的内部会议。我相信没有人愿意一直拒绝你，特别当他知道你是那种不到黄河不死心的人；如果遇到的是业务部门的领导，他们更不会因为这些事情而得罪审计部，除非他们不想在公司混了。

还有些人做审计项目特别没思路，不知从何入手，我的意见是从最基础的入手，譬如进行固定资产审计，要是你不知道审计什么，不如就从固定资产盘点开始，对照财务的资产盘点表，盘点下来，自然会知道盘盈盘亏、转移情况、报废情况，这些问题都出来了，在主管休产假期间，我一个人把这个循环做下来了，一个人硬是把3000多人的公司的固定资产盘点完毕，你可以想象，一个新人，对公司的人员还不熟悉，你还得寻求那么多部门的配合，协助盘点，没有一点死皮赖脸和体现一点审计权威性，这项目能做得下来吗？能出具一份像样的审计报告吗？

主管还没有休产假的时候，我已经审计出了很多问题，譬如应收账款的对账错误、信用证押汇融资损失、不按公司规定比价议价、库存呆滞长期不处理、应收应付账款的死账呆账、税务问题、虚假列帐问题、产品定价问题。很值得称道地是有一次我做了成本审计，发现了公司几款产品成本核算的问题，当时也都是从一个很小的问题入手，然后扩展开来发现公司整个成本核算的问题，做完报告发送之后有一次我翻阅以前的审计底稿，无意中发现这种问题我的前辈也发现并提出过，这体现了我独立分析问题和思考的能力。

再举一个重点物料的市场价格调查的案例。

这时候主管已经请产假了，而我经过五个月的试用期也转正了，公司是做车载产品的，采购的物料有几百种，我先在ERP系统中调出所有的采购物料，然后按照不同的供应商和物料种类进行了排序，挑选出本次调查的重点物料，同时还需要排除客户指定的物料、需要经过试验匹配的物料等，最后留下来的十几种就是调查的重点物料，这些重点物料种类少，但是占了公司采购总量的80%以上。因为每个重点物料可能有几种甚至几十种型号，因此挑选出重点物料之后，还需要在重点物料中挑选出几款重要的规格型号（看采购金额）。最后可能就剩下了5、6种物料，每种物料中有5、6个型号，这些型号物料的采购金额占到公司总采购金额的60-%70%左右了。

这里要特别说明，有些没有用完善的ERP系统的公司要统计出重点物料就太麻烦了，用ERP系统可以节省几天时间，这就是为什么好公司的ERP系统要几千万，而有些公司的ERP系统只要几十万。

选定了重点物料，下一步就是搜索供应商，如果是电子产品，在网上可以上华强网，里面有大量的电子产品供应商库，还可以直接在百度里面找，找到的供应商要在工商注册网站查找登记注册信息，以防遇到野鸡公司，特别在深圳，贸易公司太多了，山寨货、翻新货、冒牌货到处都是，你要是把这些供应商作为你的审计底稿结论的依据日后会被采购部戳脊梁骨的，每款产品找十几个供应商多打打电话、询询价，有的供应商可以把它们叫到公司里面来谈，必要的时候让采购经理帮忙谈。网上询价差不多了，那时候正是大热天，我跑过几次华强北电子市场，那里有很多工厂开的门店和柜台，可以跟他们现场谈价，也可以要到联系方式后日后发传真，这样比较靠谱，同时要注意电子市场的价格变化快，今天是这个价格，明天可能又是另外一个价格。

价格出来后，我那时候对自己的报告还是相当自信的，一方面是我找到足够多的供应商报价，另一方面平时和采购经理沟通的比较多，由于某些关系的缘故，他还是非常喜欢我的。果然，报告发送后，我调查出的重点物料的的公司的采购价格部分是偏高的，这些异常现象得到公司CEO和总经理的高度重视，当时总经理在国外出差，立刻指示采购经理进行严查，最后那些价格偏高的重点物料基本都按照我的调查价格做了调整，当月就为公司节省采购成本几十万。采购经理还主动请求以后稽核中心也参与价格谈判，只是我没有正面答应。

后来有一次在公司的大厅碰到财务主管，她说总经理在公司的部门会议上表扬我了，总经理还问你刘××是何许人，可否把把挖过来做采购，并让采购员多看看我的报告上的供应商，可以作参考。当然，由于我是CEO的人，所以是断不可能去采购部的。

第九章

在这家集团公司我做了我人生的第一个公司收购项目，虽然过程中遇到很多困难，也感到前所未有的压力,但还是侥幸过关。

并不是每家公司都要会去做公司合并，这是一个战略层面的问题，公司合并是一家企业实现膨胀式扩张的必经之路，在合并之前，老板会犹豫再三，他会对公司的现状、前景和战略进行全方位分析，并选择合适的合并模式，是兼并？收购？下一步就是外部进行专业的咨询，内部广泛听取CEO、CFO和合并公司、被合并公司总经理和其他高层的意见，一方面要实现集团利益的最大化，另一方面又要兼顾各个利益群里之间的关系，各种原因，错综复杂，稍不留意，错走一步，重则影响整个集团的战略决策，挫伤被合并企业高层的积极性，造成人才的流失；轻则元气大伤，拖累合并公司，深陷合并泥潭。

就是在这样的一个背景下，有一天领导突然对我说，你去给我调查一下某某公司的财务状况，并给我出具他的财务状况分析报告。你永远也不可能参透老板的想法，他只会告诉你，事情很急，你必须要三天内搞定。接下来该怎么做呢？

CEO问我是否需要文具一个文件证明这件事是由你在负责，我说需要，于是文件赋予我可以查询、收集、调用被合并公司一切资料的权利（前提是被合并公司也属于集团管辖），运用工作经验，开始每天下榻被合并公司，并收取一切可能用到的资料，进行财务状况分析，分析各项指标、并突出重点。这个工作由于以前根本没做过，对我来说进行财务分析简直就是不可能完成的任务，所以我向做尚在休产假的主管进行了请教，她让我撇除大部分的数字，用简短的文字，可能是几句话，把财务状况最核心的东西描述出来，至于资产负债率、存货周转率、应收账款周转率等等，该删的就删。

而且还要特别强调，你要事先弄清楚老板的心思，他最想要的是什么？他最关心的是什么？

第一份报告出来，CEO要我就财务状况中的应收账款、费用等做重点分析，1天内给我报告。

有了第一份报告的基础，这个难度不算太大，能够顺利按照CEO的指示完成任务，与被合并公司总经理、财务负责人等进行充分的沟通，并突出重点的直指公司显示存在的问题，改善的建议和方向，一个报告又打到了CEO那里。

CEO又开始下命令了：针对被合并公司现状（我就用A公司代替吧），如果我要用B公司合并他，你给出一下你的方案和思路，晚上给我。当然这个时候，CEO有些重点的告诉我一些他的想法了，这个时候我也应该能猜到他的意思了。所以这个时候，我提醒大家，一定要拿纸笔，把他和你说的每一句话都记下来（绝不是夸张），工作的进行中你会发现这对你的工作是多么有意义。

不用说，下午下班后我就干脆没有回去吃饭，直接继续加班，苦思冥想，我得充分揣测CEO想要一个什么样的方案，同时要预测到各种可能存在的财务风险，并兼顾各方面的利益，最后实现利益的统一和合并工作的顺利实施。当天我加班到11：59，在12:00的最后一秒钟我将自己的方案和邮件发给了CEO（一点都没有夸张），一颗沉下的心落了地，那一夜，我的脑细胞受到前所未有的摧残，第二天，人事通知说我考勤异常，他咋知道我是凌晨00:30才回去睡觉的呢！

公司合并是一个系统而庞大的工程，它的初衷可能是源于老板的一时冲动，但更多的是对当前时局的把握，在此基础上而进行的一项有目的、有计划、有组织的公司布局活动。

CEO给我配置了四个人，B公司财务经理、集团财务经理（注册会计师）、A公司财务经理，其他力量需要时可以随时调配，合并工作严格保密。并对大家的工作作一个概括性的分工。

这个团队足可以保障合并工作的顺利开展，因为这个团队足够兼顾合并公司和被合并公司的意见，内部信息需沟通畅通，任何疑问、建议，可随时由项目组长汇总提交集团CFO等讨论解决方案，在没有引进外部机构之前，我们需要先做好内部的梳理工作。

团队成员自己先要拧成一条绳，开个会，再明确下下一步的工作安排，认真听取下大家都这次合并的看法。同时把老板的要求，合并的时间，可能涉及的问题，目前存在的最大的困难，需要的资源情况，如何进行信息沟通和反馈，各个组员在项目中的职责分工作了一个宣导。

之后的过程比较复杂，我在一些论坛里面做了介绍，这里我只介绍到团队打造这里，至于其他的，有感兴趣的可以与我私下交流，反正最后就是制定计划，对各类债权债务进行核实，对被收购公司进行整合，帐务处理，税收风险评估和处理，财务帐套合并，人事合并，资产转让记账，资产评估，审计等等。

在这里，特别要提醒希望事财务或内审的朋友，一定要非常熟悉企业的ERP软件，重点关注帐套的初始设置、BOM的建立规则，因为公司收购中不可避免要进行帐套合并，而这个周期往往比较长，技术复杂，如果不能多预留时间的话会打乱整个收购计划，我因为开始没有经验，就在这上面吃了亏。

第十章

在这家公司差不多做了一年，我做了销售与收款循环审计、生产与仓储循环审计、采购与付款循环审计、固定资产循环审计、食堂与办公用品采购审计、重点物料市场价格调查、舞弊调查、每月库龄呆滞分析与原因核查、现金盘点、人力薪酬审计、投融资审计等项目。

在这家公司里我创造了多个第一：集团爬山第一名、集团7S第一名、集团教练技术培训团队第一名（我是队长，一共十支队伍，100人左右）。在这家公司里我也见证了轰轰烈烈的阶级斗争，有的领导被排斥、被劝退，其下一干人等也被逐步清退。公司虽然只是拟上市中，但是各项制度、流程已经比较完善和规范，特别是他强烈的企业文化给了我很大感染，我的每一天都如饥似渴。但是在主管回来后，我的成长和强势的工作作风已经渐渐不再适应企业的文化，CEO有一次提醒我注意要与公司的哪些人打好关系，与哪些人要保持距离。我与主管的矛盾也渐渐凸显了出来，我能明显感觉到自己在收到打压，主管甚至直接告诉我已经不适合做审计，可能会被调到财务。

尽管如此，我仍旧对我的公司，对我的主管心存感激，没有她孜孜不倦地教会和不厌其烦的讲授，我的审计技能是不可能那么快地提升，我知道我该和公司说再见了。就在主管回归一个月后，我怀着极其歉疚的心向主管向公司提出了辞职，财务部、人力资源部、企划部的领导们都非常惊讶我会做出这样的决定，估计CEO也是不希望我离开的。不久，人力资源总监、企划总监相继找我谈话，希望我可以先去企划部代理内刊主编（因为我是内刊编辑，与编辑部很熟，他们觉得我的文采比较好），等招到主编后去做财务部做财务主管。我拒绝了，因为我说我已经找到一家上市公司的工作了，他们只是感到惋惜。

离职手续的一个月里，我只告诉了我最要好的几个朋友我将离开了，而后在大家的不解与惋惜中，我低调地离开了这家公司，在这里我学会了求生的技能，所以我一直都感恩，感恩公司、感恩主管。