在论坛上潜水时间长了也想上来系统的说两句的，但是一直没找到时间。这两天公司培训有点空闲，就温习了一下这几年的一些经历，和大家分享一下。

习总说，空谈误国，实干兴邦。柳传志曾感叹，中国不缺雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。都是说执行力的重要性。我虽只是一外企审计，工作中接触到执行力相关的问题却也多如牛毛。所以先选个案例来谈谈这个话题：

有次审计一个分公司，总经理是清华的老高才生，与中央的某总据说还是同班同学。他在这个厂工作了十几年，又专管生产，我们和他讨论的是生产和存货数据的准确性。

我们提出这么几点：1）生产部门经常修改工单上的原料种类和数量，没有质量、技术的独立审批。2）部分物料清单设置已经与实际情况严重脱节，一直没被检验修正；3）部分物料（非反冲物料），对投料步骤没有执行称量和工单记录，所以系统扣料时凭经验或是拍脑袋，很不准；3）原材料日常盘点的差异被二次摊销到已完工的工单内，对此没有任何支持文件说明。4）生产成本和生产差异一直居高不下，却没有做系统的原因分析5）各种情况显示，原料浪费和丢失问题严重；

总经理一听，立马滔滔不绝。细节是怎么回事儿他不高兴讨论，眉毛胡子一把抓的说了很多国情的问题、文化的问题和公司历史沿革的问题。最后总结一句话，有许多限制是客观的，有许多利益是要平衡的。这些符合中国国情、公司需求。所以现实状况就是唯一可行方案。我们提的那些，没法改，也没必要改。

大家各执一词，最后不欢而散。报告把双方意见都写了下来，让上面做决定。说实在的，当时我心里也没底：人家毕竟干了那么多年，说的那些困难是不是合理，是不是我们太苛刻了？

之后不久，这个总经理就被换走了，接替的是一个老外，瑞典人。一年后我们去跟进审计，发现各项生产指标上去了，生产成本显著降低。

我和新任总经理访谈，老头很腼腆也很谦虚，说的不多。后来吃饭时，和一个生产老员工聊天，提起新来的总经理，她说，你别看他平时挺安静的，做事一点不含糊。过去一年里，他找各个部门分析问题原因，人事调整、修正流程、培训员工，什么问题到他那里，他总是很系统很严谨的和你抽丝剥茧的讨论原因和解决方法，所以你们提的那些，他都解决了。你们没发现的，他也解决了。老头真的挺神的。比起原来那位在时，问题其实大家都知道，不过几个部门整天争来吵去来也没个拍板的方案，力气都花在讨论和吵架上了。回想起来，真不值。

跟进审计时间比较短，被审计单位进步明显，我们就想给个面子，没提太多问题。没料到退出会议的时候，老头不紧不慢的拿出几张纸，对我们说，我们厂还有几个问题需要改善，我把这些问题的内容和行动计划在公司内控系统上做了陈述，也希望你们给点意见，所以打印出来了。让我们很无地自容。

我时常想，比起老外来，我们国人真的是要聪明许多。提出随便一个歪点子，都够老外消化几天的。但太多的时候，我们把那股聪明劲儿都用在了弯弯绕的地方，寻捷径，找借口，争面子，想退路，花这力气的时候，我们已经被人家落下了很远。

胡适曾经强调，聪明人要下笨功夫，我觉得太有道理了。

接着说几个与欧美同事相比，我们内审工作中的常见不足。

也许有人会反感，怎么尽说自己人的缺点？我想先澄清这里没有妄自菲薄的意思。与老外共事这么多年，可以自信的说与他们比较我们优点有很多。但是，强调这些优点除了让自己的面子和虚荣心得以保全之外，实无其他益处。相反，只有对不足的了解和分析，才能有助于我们提高。

第一个不足，是不够重视精准性。

这几天挖出几份以前中国同事写的报告来读。这些报告里的一个通病，就是虚数词用的太草率。有的报告，通篇都用“一些”、“部分”、“个别”这样的词来说事儿。读完这样的报告，给人什么感觉？三个字：不踏实。

审计报告中列举样本测试结果时，欧美同事写的报告喜欢这样陈述：“在X个样本中，我们发现有Y个样本（金额Z，占比M%）是......”

为什么我们会偏爱用模棱两可的虚数词取代这种陈述方法？无外乎两种可能性：好的情况是，写报告的审计员心里有谱，兜里也有料，但是他觉得暂时没必要把什么都摊在报告上。差的情况，不幸也是最常见的情况，我们做测试时图省事儿，觉着抓到几个典型给问题定个性，就功德圆满了，就没再费那个劲儿把事实准确量化，这就危险了。审计意见是基于严谨精准的事实的。失去了精准的事实，问题的轻重程度甚至定性就都丧失了基准，审计结论也难保公正。如果一个有经验且好战的被审计者，完全可以拿报告里”部分“这个词开涮，他会这么说：以我的经验，你们写的这个“部分”，也就是百分之零点一。你不能因为我衬衫上有一滴鼻血就给我编派个杀人犯的罪名吧？也不能让我为一点白面操白粉的心吧？面对这样的质疑，打马虎眼的审计员就只能忍气吞声了。或者反过来，草率使用虚数词的结果是把问题的分量弱化了，那对方很可能啥都不说偷着乐。心里想着，这审计，也就是个好糊弄的。还有一种更糟糕的情况，马虎审计碰上糊涂客户，这边瞎喊，那边盲从。这样的，也还真不少见。

比如说平时的工作中，我们也常体现出不够精准的思维习惯。制定一个审计访谈日程表，如果是一个欧洲同事，他会把循环拆分成一个个子循环和关键控制点，作归类排序，再为每一个子循环决定合适的访谈对象。他会和你认真讨论，你觉得讨论这个话题，该用两个半小时，还是两个小时？要不要带上IT审计？或者顺序是不是得放在另一个访谈后面？他们会很关注这些精准的细节到让人抓狂的程度。如果是我们中国同事编制，很可能是这么个结果：第一天上午，与某位领导畅谈某循环。别的定起来太麻烦，大家伙儿去了再说，到时候咱“见机行事”。周密计划，看似婆妈细碎，却能保证后面工作的效率。见机行事的结果，往往是审计重要风险点在一片混沌无序中被遗漏，是打败仗。孙子说“夫未战而庙算胜者，得算多也。未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”说的也就是这个道理。

对业务知识的把握，我们也时常缺乏精准。比如，不客气的说（欢迎拍砖），就我接触过的很多做了多年的内审，还是会对审计生产/成本循环犯怵。表现在具体工作时：访谈时因为一知半解而充满跳跃性，或者干脆被对方带着走。报告提出的问题就像是盲人摸象。根本原因是什么？我们在知识积累的时候做的不扎实，对业务知识没有精准的把握。如果不信，做一个简单测试：请回答以下问题：我的公司从需求计划到产成品入库，部门怎么分工？系统怎么实现？单据怎么记录？实物怎么流转？关键风险是什么？财务数据怎么解读？审计怎么测试？再放大点加几个：客户要求退货份哪几类？哪些和质量相关？质量相关的又分哪几类，对应部门有哪些？

对于初入内审门槛的人，尚处于知识技能的积累阶段，我觉得认清这点尤其重要，可以少走很多弯路。

雅瑟·亨·史密斯在《中国人的性格》一书中举了许多例子，来说明国人对“精准”的漠视。他举例：如果问一位卖肉馅汤团的中国人打听每天做多少这样的汤团，他会回答说，大概“一百斤面粉”，至于这些面粉能做成多少汤团，这个问题只能留待询问者自己去猜想；分布在一座城市周围的几个乡村，离城里从1里到6里不等，但每个村子都可以叫“三里屯”；他通过打听知道到前方的某一地点有“40里”，然后，通过更细致的分析，他才知道这个“40”原来是两个“18”；国人会反问他，“4个9是40，不对吗？”他在书里面一口气举了几十个这样的例子。

这书是一百多年前写的。但如果把书里的情况与当今社会作对比，会发现对“精准的漠视”仍然深深的根植在我们的文化里。而我们从事内审工作，也或多或少受这种文化的影响。这个影响，于我们工作绝对是害多益少。我们需要时时自省。