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精益财务的IT法则

来源:首席财务官   发布时间:2013-07-20  作者:田茂永   编辑:还津蕴

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核心提示:选取传统的制造业和时下大热的文化传媒行业的两个样本,对全新的财务驱动下的信息化视角进行深入剖析。

“工欲善其事,必先利其器。”某种程度而言,在边界上无远弗届,在流程上贯穿始终,这样的信息技术的有效组合已经成为当下CFO们在工具理性范畴内对其精益财务思想的最佳表达方式。

虽然从全球信息技术商业化早期的驱动力中,会计的电算化需求扮演过举足轻重的作用,这在大获成功的几名麦肯锡顾问合著的《软件业成功的奥秘》一书中有详细的描述。不过在随后喷薄而出的全球信息化浪潮中,标准化的技术流大行其道,到了2000年前后,几家主流的信息化厂商以全球财富500强采用其系统的案例数来作为行业地位的标志。

然而对现实生活渗透已经无孔不入的互联网,以摧枯拉朽之势推动信息化浪潮转回到新一轮螺旋式上升的起点,财务又不知不觉地开始扮演“动力2.0”的角色,快速部署、业务融合、内控贯穿与价值创造等等是全新的精益财务视角下的IT新法则。

为此《首席财务官》杂志专程赴江苏徐州南京两地,选取传统的制造业和时下大热的文化传媒行业的两个样本,对全新的财务驱动下的信息化视角进行深入剖析。

再造竞争优势

信息化与业务的深度融合,正在使徐工集团在竞争优势层面打开全新的空间。

两个月前,江苏省经济和信息化委员会在徐工集团工程机械股份有限公司(以下简称“徐工集团”)组织召开了徐工集团信息化整体提升工程项目竣工验收会,由徐州市经信委牵头成立的项目验收专家组实地查看了徐工数字化工厂和物联网智能运营指挥中心,切身感受信息技术带来的企业整体提升效果。专家们讨论后表示,徐工集团通过实施信息化整体提升工程项目,积极推广和应用信息技术,整体推进信息技术与管理方式、制造技术的结合,建立一流的精益管理平台,实现制造生产柔性化、管理流程可视化、管理方式网络化、运营管理精益化,提升了企业协同能力和综合业务处理能力,提高了市场响应速度和客户满意度,使得企业的战略管控水平、企业整体管理水平及管理手段上了一个新台阶,有效支持了徐工集团战略目标的实现。

徐工集团CFO吴江龙对《首席财务官》表示,“信息化整体提升工程项目是徐工集团为实现从战略控股型向战略经营型转变、支持徐工集团快速发展而启动的一项信息化管理创新工程。整个集团高度重视,我们这次瞄准的目标是再造竞争优势,因此人、财、物、力的投入也很大,取得的效果也非常明显。”

渗入文化

根据资料显示,徐工集团的信息化整体提升工程项目自2009年1月开始实施,先后建成七大系统16个模块,整理物料、BOM、工艺路线数据共计220万条,提炼管理DNA339个,开发程序1086项,覆盖14家单位,项目规模巨大、涉及面广、系统复杂度高,在实施范围、深度、周期等方面都创造了制造业信息化建设的新标杆。2011年9月该项目被列入国家重点产业振兴和技术改造项目,获得国家资金支持1405万元。项目实施过程中,成果卓著,取得部级管理创新成果2项,发表核心论文4篇,成功申报软件著作权5项,获得各类信息化荣誉24项,徐工集团被工信部授予2012年度国家级两化(信息化和工业化)深度融合示范企业。

事实上,徐工集团的信息化起步很早,1996年从四班的MRPⅡ开始第一轮信息化,到了国内互联网刚开始应用的1997年,我们的网站也上线了,基本和国内信息化浪潮同步。进入2000年后,我们主要侧重于两化融合的战略,开始和信息化领的世界级厂商深度合作。”徐工集团信息管理部副部长张启亮回顾徐工集团的信息化历程如数家珍。

而事实上,张启亮是在2008年作为重点引进的信息化人才从徐工重型进入徐工集团总部的,当时正是徐工集团的信息化整体提升工程项目开始发力之际。

“徐工集团新一届管理团队从2000年开始,更注重从文化角度打造徐工的核心竞争力,这个主要就是价值导向,即做任何事情都要有创造价值的需求。”吴江龙从CFO的视角来审视信息化给徐工集团带来的变化,“在企业动态运营中,资源如何配置必须要有一个主线。所以全面预算管理就成为整个企业管理运营的主线,它的落地需要一个体系去执行和完善。从人的角度来说,比如说分、子公司CFO委派制,我们发现时间长了也有麻木的倾向;从体系健全的角度来说,工具制度和流程越来越重要,而且控制的需求日益强烈;最后从以往全面预算管理的这条运营轴线所反映出的问题在于,反应的速度、精细度、颗粒度都不够。而信息化是解决这些问题的一个集成应用,比如以往的审批是通过人来审批,现在通过信息系统设定审批的权限,这个简单的变化使得管理的有效性迅速提升。”

“从进程上看,到了2011年我们所有的信息孤岛就集成完毕。这一步对于徐工集团走向国际化运营是非常重要的,因为这意味着我们提炼出一个很好的管理DNA,可以快速复制,而且把徐工集团周身的经脉全部打通了。”张启亮也从文化上高度评价了信息化给徐工集团带来的深远影响。

在吴江龙看来,两化融合使得徐工集团的国际化已来到临界点。按照徐工集团的战略规划,2012年实现营业收入1000亿元之后,到2015年进入世界工程机械行业的前三强,营业收入预计达到3000亿元。因此其大规模走向国际化已经箭在弦上。

其实,从表现形式上看徐工集团信息化之所以得以渗入文化,关键还是在于IT与业务的高度集成与融合。之前在徐工重型有着丰富IT实施经验的张启亮对于这一点有着清醒的认识,“IT与业务的融合一定要真正解决两张皮的问题。尽管之前从流程上看,似乎两者是同步的,但现实运营中往往所有的信息都是不匹配的,IT系统里的信息普遍都是延后的。所以我们又上了条码系统和RFID,这些技术对于信息的实时采集起到了至关重要的作用,也使得IT与业务融合的最后一个鸿沟得以弥合。”这一变化,用张启亮的话来说,就是“解决从混合物到化合物”的过程。

内控导向

徐工集团的历史最早可以追溯到1943年的鲁南第八兵工厂。经过近70年的不断创新与发展,2012年徐工集团成为中国工程机械行业首个千亿级企业。目前徐工集团位居世界工程机械行业第五位,中国制造业百强第49位,中国机械工业百强第四位,中国工程机械行业排名第一,是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。其产品畅销全世界158个国家和地区,出口创汇始终保持全行业第一。汽车起重机、装载机、压路机、平地机等产品连续十几年出口额保持行业首位,其中汽车起重机、大中型压路机年销量位居世界第一。同时公司九大主机、三大基础零部件市场占有率也名列国内第一。徐工集团从2006年开始到2012年,连续六年以营业收入超百亿元增长的惊人速度实现了跨越式发展。

“到了徐工集团这样一个运营规模,内部控制体系的建设已经是一个关乎全局的问题了。而内控体系的有效性,又和CFO的角色定位有着千丝万缕的关系。”被同行视为学者型CFO的吴江龙对此有着颇多的感触和精深的研究。有一次监管机构举办有关上市公司内控建设的会议,吴江龙看到与会的上市公司内控负责人的职务五花八门,粗略一数,大概有20多个不同的职务,之后吴江龙进行主题发言的时候对此感慨万千。“五部委下发的内控指引等文件都是很好的,不过没有指定企业落地的责任人,是一个比较明显的硬伤。”

去年底,吴江龙牵头负责的“基于全价值网动态立体内控体系建设与实践”的研究课题,荣获了中国总会计师协会评审的一等优秀奖励。吴江龙在这一研究课题中系统地阐述了其全价值网视角下的内控价值观与方法论:

1、一切价值创造活动均应纳入内部控制范围,就内控谈内控只是一般企业,就价值网谈内控、就动态谈内控是卓越企业;

2、一切活动都要按照规范做,重点做好内控制度建设,规范主要业务流程;

3、一切活动都要遵守企业内部规律,企业目标不同、战略不同,必然带来控制模式的不同,要按企业金字塔,从战略开始分析、研究;

4、徐工是国有控股较高的公司,一定要结合徐工内控特色,选用适宜的管理工具;要利用信息系统,控制关键活动,要完善监督机制。

因此在推进IT与业务充分融合的过程中,徐工集团的信息化也突出体现了内控视角。

“为什么很多公司的内控建设最终只是收获了一堆完美的制度?这说明国内内控制度存在一定的缺陷,我们照搬过来的内控制度奠基于英美法系的判例法原则,因此其内控体系越运转越强大,具有自主优化的功能。而国内却立足于事先设计一套尽可能完美的制度,这样既耽误了实施效率,又导致在实施中不能及时处理新的问题。而信息化能够在相当大的程度上弥补这个问题。”吴江龙对于IT为内控带来的价值给与了充分肯定。

顺着这一定位,徐工集团牵手甲骨文公司于2012年4月开始启动了徐工集团全面预算管理的信息化项目。吴江龙认为,通过本次全面预算管理项目的实施和运行,将构建徐工集团从战略规划到计划、计划到预算、执行监控到分析、分析到考核评价的集团闭环管理体系,从而保障预算管理真正成为落实集团发展战略的有效工具;预算管理具有较强的可操作性,充分发挥集团“一体化”运营优势;预算管理的科学性、规范性、有效性,为实现“千亿元、国际化、世界级”奠定基础。

云端机会

“企业的生命周期实际上是设计出来的。这几年我们看到,转型升级是个很热的词,但它成功的标志是什么?比如我们国内机械制造类公司在海外并购的那些企业,产品和技术是非常好的,但其产品就是因为不适应新经济(310358)体而陷入困境的。所以我们转型升级就是要适应新经济的要求,这其中信息化是一个必不可少的条件要素。”吴江龙之所以这么说,恰恰是因为徐工集团的信息化应用已经开始触摸到新经济的“云端”。

按照徐工集团内部的统一说法,其信息化建设又被称为“一三六”工程。“一”代表的是一个统一的平台。“三”代表的是三层管控,即徐工集团、徐工机械(000425,股吧),还有子公司以及海外部门。“六”则是六大平台:第一个是物联网;第二个是商业智能;第三个是电子商务;第四个是企业的私有云;第五个是数字化功能;第六个就是管理信息化功能。

而这其中,始于五年前的物联网应用,为徐工集团的信息化在云端上提供了前所未有的机会。事实上,徐工集团在上世纪90年代便开始了相关应用的探索,只是那时候还没有物联网的概念。2008年,徐工联合中国移动成立了工程机械领域的第一家物联网研究中心,去年3月,徐工开始构建专属的物联网,主要用于产品的管理和售后服务。

作为国内首家物联网落地企业之一,徐工集团目前不仅实现了对车辆位置监控、运行状态监控、远程锁车控制,在生产线上还实现了零库存、按生产节拍供货。通过物联网,客户服务中心能够提供主动式服务,通过电话短信等纠正客户的不规范操作、提醒必要的养护操作、预防故障的发生,客户也可以在徐工各地办事处的驾驶模拟器上进行各种机械的操作培训,而不必前往总部。甚至于借助安装在产品中的“黑匣子”,徐工集团的客户维护部门可以帮助客户管理车辆运营成本、寻找工程商机等延伸服务。“这样的云端服务在未来完全是可以收费的,那样的话,我们IT部门就可以成为一个盈利部门。”张启亮觉得这给IT部门带来了全新的想象空间,“云端服务能力能够帮助徐工集团完成现在的转型,我们将从制造型企业,逐渐向制造服务型企业转变,最终成为服务制造型企业。这些年大致算下来,我们累计IT投入在2亿元到3亿元,但是实现的价值远远超过了这个投入,绝对物超所值,最重要的收获就是在价值创造能力上。”

同时在关键的生产领域,徐工集团已经实现了关键数控设备及大型加工中心和研发设计系统的集成,能够实时掌握生产状态,自动监控和记录设备状况,对车间现场进行网络化监控和可视化管理。通过生产能力平衡系统、配送系统、看板管理、制造执行系统的全面集成,基本实现了生产过程的自动化管理和控制,增强了生产管理的科学性和灵活性。

“尽管我们在全力推进转型,但制造作为立身之本,不断提高制造效率是我们在这个领域永恒的一个管理主题。”在吴江龙看来,效率的量变累计最终将带来竞争力的质变,“当然我们在云端服务的一些尝试,有可能会打开徐工集团下一轮增长的空间,这也是两化融合在战略层面引发的正向价值。”

 

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