在一个全球人才自由流动的现状下，幸福指数的综合评分终将决定追求美好生活的人才的去与留，也决定着众多CEO的投资决策。

来自麦肯锡的高劼深切感受到，如今在北京招聘符合麦肯锡标准的企业管理咨询员，越来越难了，留住人也越来越难了。有着全球选择能力的尖端人才，在面对空气、户籍、食品质量、住房和税收的多重挑战时，会把眼光投向其他求贤若渴的地区和国家。

在中国渐渐失去人口红利的今天，是坐视高端人才的流失还是漠然把投资重心转向越南、马来西亚、印度尼西亚和非洲？有没有第三选择？麦肯锡大中华区财务总监高劼对《首席财务官》表示，“对那些千千万万打工族由衷的尊重，哪怕是保姆、建筑工人，对那些发不出自己声音的草根阶层以自由迁徙的话语权和生存权给予精神和物质上的真正尊重，是麦肯锡每年发出环境、税收、城镇化、住房等事关国计民生的调查的初衷之一，也期待引起政府的关注和改变。”

三十多年来，麦肯锡大中华区一直致力于帮助本土领先企业改善管理技能和提升全球竞争力，并为寻求在本地区扩大业务的跨国企业提供咨询，同时也积极参与中国公共政策咨询和公共事业建设，每年投入大量资金用于宏观经济、民生问题的大量调查报告和领导力学院的成立，既有百姓关注的热点，也有覆盖众多行业和宏观政策的调查。有着90年历史的麦肯锡对全球CEO领导力的洞察，无形之中拓宽了麦肯锡人特立独行的底蕴和视角。

特立独行的企业医生

1926年，美国芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡教授创立了麦肯锡咨询公司，到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个精英荟萃的“企业医生”，麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位，并逐渐成为咨询业默认的一个行业铁律。

延续多年的铁律演绎成麦肯锡的独立文化。在麦肯锡，沟通技巧备受重视，每个人进公司后，都会受到强大的系统沟通培训，例如怎样通过小技巧去解决冲突，和客户沟通要在30秒内把谈话主题清晰地呈现出来，而更为关键的是要把自己打造成有独立见解、独立思想的人。对于这条规范，风趣幽默的高劼把“独立性”演绎得淋漓尽致，她最痛恨盲从，在招聘财务团队新员工时，她也喜欢录用有独立思考力、喜欢问为什么、有好奇心的人。如果派发的任务不问为什么就直接去做，理解不了任务的背景和逻辑，看不到内在的驱动力，靠着别人来确定目标，那么在执行任务时，缺乏自由度和理解的发挥，就可能会走样，更谈不上会带来意外的惊喜。

高劼在麦肯锡一呆就是十五年，是个彻头彻尾的麦肯锡人，谈起惊喜，她说最难忘的是刚到麦肯锡时，配合计算机部门进行系统测试，一不小心，给公司所有员工发了设立养老账户的邮件，这个意外的“惊喜”，引来很多部门打来电话，结果高劼只能一一解释，对于这个小插曲，没有一个人来训斥她，只是说这个小姑娘发错了，下次注意就好了。

对这个小插曲，高劼没有只是简单理解为意外小事件，而是感受到了宽容和理解的力量，也让她知道了麦肯锡允许试错的文化。放下忐忑，她暗下决心，要给大家带来真正的“惊喜”。

经过充分调研，当她把需要10万元成本的申请，递给顶头上司时，那位上司不同意支付高额费用，去请普华永道来做纳税筹划，但是他尊重高劼的冒险行动，给她充分的自由度去尝试。高劼在普华永道的配合下，多次去跑税务机关，最终搞定每年为麦肯锡争取到上百万的税收优惠。对于税收优惠的成功落地，高劼说，“当你想做一件事时，就要勇敢地走出去大胆去做，敢于试错，如果总是顾虑风险，没有自己独立思考的能力和主张，就谈不上什么真正的成长和对行业的影响力。”

正是凭着这股特立独行的勇气，高劼在中国区从2006年单纯的财务末端的报销核算，到2008年的财务管理流程再造，再到今天的与业务前端战友的并肩作战，靠着独立的思考与前瞻，现在的高劼和她团队的触角会触及每一个项目，“由于纵览公司全部项目，比起咨询员深陷个别项目。我们有了更全面的视野和分析能力，这就提升了我们对具体业务的独立判断力的水准，对每个项目是应该给一次性投资还是放弃？是长线跟踪还是短线收官？财务团队在历练中，渐渐成了业务员解决这些问题的合作伙伴，不是站在业务员的对立面，只会压缩成本、拖业务人员的后退，相反，为了公司的长远布局，更要敢于冲破风险。今天，我们从财务的末端走到前端和业务员一起作战，这渐渐提升了财务部的话语权和影响力，这些都归功于特立独行。”说到这里，快言快语的高劼笑得十分爽朗。

熔炉式多元团队

20世纪70年代初石油危机导致欧美各国经济衰退，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境，公司业务量急剧减少，波士顿咨询公司不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客。内外交困，使得麦肯锡公司的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。

那时，麦肯锡的高层认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏无济于事，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。1971年4月，麦肯锡最精锐的咨询专家研究公司的分析报告指出，麦肯锡公司陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快，无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司发展后劲不足，过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力，很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能。经过调研，高管层意识到，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理，尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺，这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案，这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。

对于分别来自78个国家，遍布全球44个国家和地区的9000多名咨询人员的“T”型人才结构，时隔35年发生了怎样的变化？高劼介绍：现在麦肯锡的员工全球80%以上是研究生，中国地区90%以上是研究生。除了天降人才不拘一格，人才流动对麦肯锡全球视角的构建非常有利。现在麦肯锡运用的是去扁平化的人才高度自治，这里不是工厂，把每个人打造成流水线上的机器或是“复印件”，而是知道每个人的想法和独特性都值得尊重。“我们需要的是有着创业家思想和热情的有趣的人，他能做好CEO的幕后军师，和CEO打成一片。为了做好CEO的幕后军师，我们不会局限于当地和麦肯锡内部的自有人才，而是全球的麦肯锡团队都会为了一个项目而整合资源，最终利益分享也是全球的麦肯锡，为了保证项目解决的世界水准，我们会从全球请来专家给CEO出谋划策。走到今天，我们也不再局限于给CEO做个调查报告、提几条建议就交差，而是和CEO并肩作战，现在一个项目我们会和客户保持十年的合作伙伴关系，我们一起帮助客户达成业绩的目标，我们的咨询员会和客户一起到三线城市去帮助他们设立银行分点，一起考察市场，一起在战壕里摸爬滚打。与CEO并肩作战，我们需要的不是拣了芝麻丢了西瓜的人，他要有探究问题的结构性思维，我们需要的是站在山顶去触摸阳光的人，马斯洛的价值体现与多元文化的交织，也是我和他们最乐于奉行的思想盛宴。”

视人才为核心竞争力的麦肯锡，每年都要投入大量的精力探索如何招聘优秀的人才。在进入中国市场二十年以来，一直保持着人才熔炉式的良好企业传统。今天的麦肯锡的团队里，不仅有博士研究生等高学历人才，更多的是背景各异兴趣各异的个体，如作家、奥运奖牌获得者、指挥家、音乐家、登山家、还有退伍军人等，他们带来的是开放平等互相尊重的氛围和思想价值的碰撞。

在工作之外，高劼还是一位拥有三个可爱孩子的母亲，这无疑是个比CFO更“有温度”的角色，对于事业成功的职场精英而言，幸福美满的家庭生活何尝不是一种奖赏。

采访结束，高劼跟记者聊起了轻松的题外话，因“万物生长三部曲”而被读者熟知的作家冯唐，在麦肯锡的日子里，他一边做着咨询员，一边默默地在深夜里爬格子。冯唐认为写小说需要很强的逻辑能力，刚刚进入麦肯锡工作的时候，导师每天一定要问冯唐一个问题：今天是你在控制局面吗？麦肯锡的工作决定了冯唐和高劼都必须经受很多这方面的训练，重要的是他们不仅接受了，而且都挺过来了。

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