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公式化经验阻碍CFO角色转变

来源:《首席财务官》   发布时间:2016-08-26  作者:郑伟   编辑:还津蕴

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有志于成为CEO的CFO能够抛开自己个性中的不利方面,主动进行相关能力的培养,最终成为有远见的领导人。

几乎所有的人都认为,从CFO完成向CEO的转变需要在扎实的财务专业知识之外练就足够多的实操本领,或者去挑战一些高难度的任务等。很多建议都具有一定的积极意义,但对于如何从CFO转变成为成功的CEO,这些显然都是不全面的。“德勤CEO计划”最近进行了一次关于CFO向CEO转变的大范围的、深入采访,采访对象包括猎头公司、企业董事会成员、即将离任的CEO,以及实现由CFO向CEO转变的成功者。尽管受访者对于职位过渡的视角不同,但调查仍然从中发现了非常一致的观点:在角色转变过程中,运营经验看似非常重要,但实际上正是由于经验的公式化和普遍化阻碍了真正的角色转变。

相反,调查结果显示,每位CFO进阶的最佳路径具有很大的差异性。此外,对于一个曾经只跟数字打交道的人而言,为新角色而做的真正有效的准备工作并不是把原有的专业知识用在新的工作中,或借助解决超出能力范围之外的问题来学习管理能力;相反,它可能更需要舒适区边界的极大拓宽。

CEO:心态与挑战相匹配

要成功扮演CEO的角色,其所需要的解决问题的能力往往都超出了财务领导者的范围之外。根据企业性质以及内外部环境的不同,任何一个拥有财务思维模式的人都有可能从事更高一级的财务工作。但仅凭一种方法是无法胜任CEO一职的,这是因为思维方式的多样化是CEO工作的必要条件。

今天的CEO正面临着前所未有的挑战。在等级结构更加扁平化的企业组织中,CEO不仅要培养企业内部文化的敏捷性,以适应创新和改变的时代要求;与此同时,作为企业领导者,他还要进行行业层面的创新。在越来越难以预测的时代,他们必须具有快速调整的能力,才能适应全球市场的瞬息万变,有时甚至还要主动影响这些变化。

要做到以上这些,CEO必须能够在特定时刻凭直觉决定怎样领导不稳定的、多样化的员工队伍。他们必须清楚为什么生产能力和员工敬业度之间存在如此高的相关性,必须能够看清企业的状态是有机增长还是通过并购才实现的增长。此外,还要尽可能地吸引、开发并留住企业发展所需的优秀人才,以及孕育培养人才成长所需要的土壤。

CEO还要有不可动摇的自信心。维权股东、激进的分析师,甚至其他非政府组织都可以通过无处不在的传统与新社交媒体传达他们的不满情绪。今天的CEO正生存在一个透明度极高的环境里,即便是对自己的想法和行动极其自信的人有时也会感到不安。如果缺乏足够的准备,CFO在转变为CEO之后将经历一段艰难时期。

公式化经验阻碍CFO角色转变1

三大必备品质

在为迈向CEO而开始的准备工作中,CFO首先要了解CEO的岗位特点和需要掌握哪些技能,这样才能使自己从关注现有的职能和已获得的经验上转向需要培养的品质上面。为此,德勤CEO计划的研究目标就是提取出CFO向CEO转型成功的那些关键品质。研究发现,CFO要顺利成为CEO须具备三大突出的品质:

拥有愿景

领导大家共同努力来描绘一个发展愿景,并能够得到董事会的认可和支持。对于任何管理人员来说,要在梦想与果断之间取得平衡都是很困难的,更别说是典型的CFO了。对于他们而言,果断决策是自然而然的习惯,但与愿景相关的思考更像是一种想象力创造训练。

领导力的这一方面是非常困难甚至是痛苦的。有研究发现,在所有的C级管理人员中,CFO需要付出最大的努力,才能理解企业愿景并将其植入自己大脑中。值得高兴的是,研究发现,有志于成为CEO的CFO们能够抛开自己个性中的不利方面,主动进行相关能力的培养,最终能够成为有远见的领导人。要做到这一点,CFO需要具有很高的积极性,能够自我消除愿景思维给他们带来的强烈不适感。

摒弃偏见

刻板印象一旦形成,就很难被消除。然而事实上,对于CFO人群存在的刻板印象甚至偏见至今仍然存在,当前一些数据甚至在加强对CFO的这种认识。罗盛咨询公司通过将150名CFO与4000名非CFO高管进行对比,之后的研究发现,CFO在对待细节、数据合理性、合规以及稳重等方面遥遥领先。反过来,他们在外向、说服力以及对于抽象概念的适应能力方面远低于其他群体。基于这种调查结果,人们普遍认为,CFO要顺利走向CEO,必须要运用自己的领导才能去激励别人、表达共鸣,并与他们密切沟通。

CFO们则认为,他们自己愿意与人协作、沟通,并且愿意发展自己与领导力相关的能力,同时,他们还能以身作则,与不同地点的团队进行合作并建立起高效的团队。此外,CFO们对于未来也有自己独特的认识,他们知道什么时候以怎样的方式与利益相关者进行交流。通过向下属分配任务来培养他们的创新性和积极性,因而能够创建更加灵活、有弹性的、积极向上的团队。

调查同时发现,CFO也了解“以客户为导向”的策略,为此他们通过建立合作联盟的方式磨练自己的沟通能力和人员管理技能。此外,CFO们坚信,管理的最高境界就是多发挥领导力,避免事无巨细、亲力亲为。德勤·摩立特创始人、哈佛商学院的管理实践教授Joseph Fuller认为,所有的成功高管都必须具备一套启发式、模式识别技能,以及能够应对紧急事件与不确定性,并做出更好判断的方法。优秀的CFO们目前存在的最大能力缺口在于,他们所具有的启发式能力并不是综合管理工作所需要的。他们必须在职业生涯中运用并发展这些启发式能力,同时还要尽快培养其他新的能力。

公式化经验阻碍CFO角色转变2

扩充认知

CEO和CFO两大群体有着本质不同的认知和行为特征。根据对猎头顾问的调查显示,CEO和CFO的教育与职业选择经历分别具有不同的特点,而且这些特点在CFO面试CEO职位时能够显现出来。此外,董事会成员在面试CEO候选人时,CFO是否展示自己的真实个性是能够被发现的。在为CEO职位寻找候选人时,董事会成员都会想到CFO在某些方面能力的欠缺,如面向企业外部所需要的说服力,以及他们对于细节和数据的过度关注,这在某种程度上会影响其对全局的认识,从而不利于制定未来整体发展愿景。由此也可以看出,董事会成员对CFO仍然有一定的刻板印象。

参与调查的董事会成员大多数来自财富250强企业,他们的回答还透露出另一个难以改变的认知。他们认为,人的本性决定了CFO们无法成为合格的CEO。无论这种判断是否基于直接的个人经验,但这仍旧是一种直觉偏差。不过,这些董事会成员同时表示,如果CFO候选人能够对新事物表现出鼓励和欢迎的态度、能够适当冒险、对公司财务之外的其他方面表现出热情,并且能够有意识地培养非CFO思维方式的话,那么他们很乐意抛弃以上那些认知偏见。

事实上,罗盛咨询的研究结果同时建议,瞄准更高职位的CFO需要加强学习的灵活性,并有意愿和能力将从过去经验中的所学应用到新的形势和挑战中。

德勤CFO计划的研究发现,CFO有60%的意愿希望扮演CEO身边重要的战略家角色,但他们真正在这一目标上投入的时间只占到42%。这项研究使我们更深刻认识到这一不协调背后的原因。研究同时发现,在新任命的CFO身上,这种差距更加明显,然而这些人也希望自己能够发挥更大的战略性作用。

CFO计划的研究结果对于CFO过渡实验室得出的结果来说是一个很好的补充。该实验室成立的目的是帮助新人更快适应CFO角色。实验室运用一种叫做“合格CFO的四种角色”的模型(见图1)来指导CFO如何根据不同的任务选择不同的处理方法。四种角色以不同区块加以表示:两种“传统”角色分别是管家(通过确保风险最小化以及账簿的正确性保护企业资产的安全性)和运营者(快速有效地进行财务运作)。同时,还有两种较新的角色争辩得越来越重要:战略家(帮助塑造整体战略和方向)和催化剂(借助财务方法使其他部门业绩得到优化)。

随着CFO不断平衡四种角色之间的关系,他们正逐渐改变原有的心态,从而更加接近CEO的角色要求。在之前忽略的方面投入更多的时间和精力,这使CFO获得了非常大的收获:具备成为CEO资格的CFO对形势的判断更加准确;能主动意识到对形势的评估是否过于狭隘,并能通过自我反思开阔眼界,从而能够选择最佳解决方案。

进阶过程

通常而言,培养成功的CEO心态和心理习惯需要两到四年的时间,如果CFO个人的发展规划已经为担任领导角色做好了准备,并拥有了丰富的实践经验和清晰的自我认知,这将会缩短向CEO转变的进程。以下为这一过程中非常重要的五个方面:

挑战陌生领

寻找机会展示新的行为模式,发表新的认知观点。在承担了新的企业责任之后,要主动走出之前的舒适区,尝试新的思考和行为模式,成功的关键取决于这种经验的多样化程度。在前进的过程中常会经过不熟悉的地形,这往往成为考验CEO能否胜任的关键。重要的是在经过这段地形时,CEO对于未来的愿景认知视野能够拓宽多少。要具备上述的四种角色能力,对于任何一位有志于成为CEO的CFO而言,都需要极其努力地尝试与实践。从CFO通往CEO的路途是否顺利取决于专注的程度,只有坚持下去,最终才能够轻松应对不熟悉的问题。此后再碰到不熟悉的问题时,不适感就会逐渐减轻。在不熟悉的环境下能够表现良好,这是CEO的本质特征。

寻求建议

导师的价值是不可估量的,如果CFO能够在为成为CEO做准备的过程中得到现任CEO的推荐,那么就应当适时争取他给予一定的指导。即便是董事会成员或公司之外的其他人成功实现了职业过渡,也可以成为有益的导师。

即便有了成功者的指导,在实践过程中仍然需要其他人的中肯评价,以便看清哪些方面还没有发挥到极致,或者有没有更好的方法供选择。

此外,在训练过程中需要一位教练。教练通过冷静分析而提出的问题、CFO自己从各种渠道收集的信息,再加上清楚了解自己想成为CEO的真正原因,CFO就可以给自己真正需要关注的方面描绘一个较为清晰的轮廓。

心理调整

调查中会发现了另一种现象,就是CEO常会有一种孤独感。但此处要强调的并不是前CFO能否管理这种孤独感;调查的主要目的是要了解CFO是否拥有足够多的资源和支持者与孤独感相抗衡。有的CFO在同一家企业工作了多年,如今正处于成为CEO的风口浪尖上,那么此刻他最需要的是培养更多、更好的人际关系。这些关系包括:与其他CEO的有机互动;改善与董事会成员之间的关系;与银行家和政策制定者加强联系;与曾经合作过的有才华的顾问保持良好的关系。这些关系的试金石是超出当前业务之外的关系质量。

理解董事会需求

尽管CFO也需要面对董事会,但他们与CEO 的汇报方式通常是不同的。CFO经常汇报已经发生了什么,而不必站在自己的角度谈论对局面的预判。董事会通常也认为CFO的角色是不具有远见卓识的。所以如果CFO没有企业运营的工作背景,董事会就认为他们不适合担任CEO这一角色。

所有在企业内部成功实现了向CEO过渡的CFO都曾在不同时刻抓住了与董事会成员培养关系的重要时刻。尤其是在企业发展的困难时刻,如果CFO能够主动从传统角色里向前迈出一步,然而又没有对CEO的影响力或权威构成威胁。那么就能在很大程度上赢得董事会的认可。

究其本质,这实际上就是以个人的能力接替别人的位置,从他们的角度思考问题并给出相应的反馈。有时候,CFO可以尝试通过其他途径来实现这种位置的接替,比如成为另一家企业或机构的董事会成员等。

提高影响力

同样,有晋升抱负的CFO在成长为CEO的过程中还需要从不同的听众那里寻找自我展现的机会,要拥有能够将复杂的问题转化成易消化的信息的能力。这种能力的训练可以借助想象力,想象自己站在专业或行业会议的观众面前发表演讲的场景。或者观察CEO在股东面前发表演讲的样子,再想象假设换成自己,会怎样呈现这一观点。再或者回忆一下最近做出的最重要的财务决策,思考自己将如何组织语言,怎样以全面的、有说服力的论证来支持自己的选择等。

寻找适当的方法在公司内部把自己的理论和思想与别人共享,用激励的方式提高团队的业务标准,在制定非财务决策的同时给出案例,或在制定变革决策时营造浓厚的气氛。这些都将使管理能力得到更有效的展示。

立信

CFO能够成为真正卓越的CEO。当成为CEO后,原有的对财务的深层次认知会成为一项非常重要的资产。同时,CFO要转变为CEO所需要的经历和经验又是可以通过各种渠道获得的;如果不能从自己公司内部获得,就可以去别的地方寻找。真正的困难在于如何强迫自己坚持走下去,同时还要衡量这样的目标是否真的适合自己。

正如英格索兰公司首席人力资源管Marcia Avedon所言,要成为称职的CEO,必须具有战略性思考与行动的能力;必须能够以最高管理者的角度对企业进行全方位的整体思考。当然,成功的CEO各有各的成功法则,自己的路还是要自己走。

(本文编译自德勤发布的US CEO项目报告)

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