特许公认会计师公会（AA）和毕马威发布联合研究的首份成果，报告通过对全球财务人员的调查，考察了首席财务官如何运用企业绩效管理能力，从人员、流程与技术三个方面进行财务规划、预算与预测管理（以下简称“PBF”）。

AA会员、一号店财务总监张良和受访者就报告谈到的一些问题，发表了各自的观点。

视野：如何制定财务预算/规划？财务和企业其他部门如何协调？

企业需要真正具有前瞻性的财务领导，帮助企业逐步淘汰传统、僵化的时间点规划和预测实践，采用有效的滚动式预测，不断更新目标（体现外部因素的实时变化）。他们必须认识到，仅凭六到九个月前所作的过时静态预算，他们无法代表企业制定合理决策。

此外，CFO需要具有个人魅力和影响力，来领导或者至少促进整个企业的战略或运营变革。令人高兴的是，77%的受访者认为，预算应当是一项覆盖整个企业的流程，但这些受访者主要来自财务部门。由此可见，还需要说服企业其他部门接纳PBF流程。

但是，这或许很难被其他部门所接受，因为企业往往根据预算完成情况，对高级管理人员进行丰厚奖励。这一点在调查中也得到了印证，AA调查显示，几乎一半的受访者认为预算只是“政治上同意的数字”。

就PBF来说，财务和企业其他部门间的协作势在必行，AA调查中，三分之二以上的受访者一致统一这一观点。但是，企业内部的情况却不是很和谐。显然，财务部门花在PBF的时间仍然最多，而且这种情况还将持续一段时间。企业内各部门应当分摊这个责任。

对企业来说，PBF流程是一个少有的机会，有助各个部门共同思考市场战略和处境、面临的挑战和机遇。因此，如果只有长期以来被视为记账者的财务部门参与其中，其他部门对此漠不关心，那么就会错失这一良机。

所有业务部门每天或多或少都在进行规划和预测。如果财务代替他们进行假设，很可能会犯错，这或许也是卓越绩效企业所不愿接受的。另一个错失的投资机遇是，PBF流程中的共享服务中心、工具和流程。企业如果不想继续错过投资和失去价值，现在就应该行动起来。

视野：形容一下贵公司的计划、预算与预测工作在企业绩效管理中扮演怎样的角色，是否确实发挥了作用？浅谈如何确保他们发挥作用？

AA报告显示，77%的受访者认为，规划、预算和预测流程必须以伙伴关系为基础，由业务部门和财务部门共同推动，将整个企业面临的风险纳入考量。

一号店财务总监、AA会员张良认为，对于目前竞争越来越激烈的商业环境，尤其是对于快销和零售业的公司纷纷采用滚动型的财务预测方式。一般是当月/当季度预测下月/下季度及一年内的经营数据，这样能提供管理层面对复杂的商业环境及时做出经营调整，同时预算及预测也给企业提供了绩效管理的基础数据。

AA的调查表明，对于谁来负责PBF流程、未来谁应当对其负责，目前仍存在不同看法。不管CEO或CFO谁应当对PBF流程负责，但可以肯定的是，CEO不大可能亲自推动PBF。因此，CFO需要进行充分控制，确保PBF流程所产生数字背后的完整性，提供基本的“清洁”。那么，他们将如何做到这些，并同时作为企业战略领导获得牵引力？

要想争取到一个战略角色，CFO需要在整个企业、特别是首席高管团队占据一席之地，并具备能产生强大影响力的技能。调查表明，CFO或许没有充分表达自己的观点（他们能够做到），只有33%认为他们做到了这一点。

那么CFO可以做些什么呢？目前，很多CFO认为，只有事先展示PBF转型的价值，才能得到CEO和董事会的信任——但这需要颇多技巧。但如果CFO没有做好准备，坚定不移地倡导更具启发性的PBF综合方法，他们将面临被排挤出董事会规划和战略制定的风险。

这笔投资会带来回报。过去几年，CFO已经证明了自己不仅仅是“首席会计师”，越来越多的CFO直接晋升为CEO。已经采取更具前瞻性的视角来对待财务部门的企业都得到了繁荣发展。

有效的PBF应当帮助企业上下执行和贯彻经营战略。企业只有获得运营或其他部门的同意，否则，财务部门将很难获得必要洞见和视角，使PBF与整个企业的战略和目标保持一致。

AA报告原文：

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