对于制造型企业来说，成本管理是永恒的重心，那么面对纷繁复杂的业务，如何建立一套适合的成本管理体系，并且有效推动下去？笔者根据自己学习和实践出来的经验，分享以下几个观点。

会计人员所需具备的财务管理思维

谈到财务管理的目标，各种教材和数据都会提到，财务管理的目标是让股东价值最大化，也是企业价值最大化。但企业的财务人员过多的关注细节，容易忽略对全局重要性的考虑，我认为先让财务理清自己的思路，不是某个部分营利，而是企业整体利益不受损失，才是财务工作者的责任与义务。财务人员需要通过交流学习，推动学习氛围，推动高层对财务成本管控的重视。高层领导对财务重视，有利于措施有效推进，高层领导对成本管理的重视才是企业经营管理过程中的关键。上面这些都是成本管理的基础工作。

我所在的企业企业试验单独让油滤车间独立出来，实行标准化生产，采用精益管理模式。因为从一个业务模块做试验田，在这里积累了巨大的经验，固化后就可以覆盖到别的部门继续进行精益管理，成本管理在没做好准备时是不适合全面推开的，否则会遇到各种想象不到的问题。

针对成本管理ERP操作过程中存在的问题

我认为在ERP操作里最重要的对BOM值的设定，这个是最核心的信息，牵一发而动全身。在ERP操作运行过程中，领用料与生产数是没有区别的，但是现场生产环节会存在差异的，前个订单领的料可能不够用，而后个订单领料可能用不完。需每月的盘存，调整，维护ERP里数据。财务对成本的管理，尤其在材料领用量方面的管控作用微乎其微，最多就是看多损耗了或多领了几个零部件。产品在设计时用材成本基本核定下来了，大批量的生产只是减少了固定成本分摊的比例，所以，更多的关注通用配件，通用主材的领用情况的合理性。在服务设计上，企业可能运用ERP系统里大数据客户信息，分析区域销售的特定产品的销售、后续维护、市场开拓等。

当在使用、运用ERP数据时，不能全部搬来就用，有时也需重新核算，对数据不准确、差异很大的，发现后，及时找工艺或研发更新数据，使ERP里数据向真实、可用的方向发展。我们在做单个产品的成本核算时，遇到过问题，因为对产品的不认识，不熟悉，只是调取ERP系统里数据核算，发到公司的外贸部时，才意识到不对，如果不负责的话，这块可能被忽略了，会造成很大的损失，所以后期维护数据是很重要。

ERP也会出现问题，ERP数据、生产数据对不上变成了两码事，怎么避免数据不真？只有找到重要环节，一点一点解决。首先通过每月的盘点，对现场仓数据与ERP数据核对，然后调整以实数为准，主材、配件、包材都好盘点，但化工原料、胶等之类只能凭经验估值了，这是局限所在。

成本管理的决策

成本信息在产品决策中发挥很大的作用，我们遇到生产经营过程中，半成品外购还是生产的选择、超常规物料的损耗等事件，涉及到各个部门的利益，财务部会因为采购成本与生产成本的高低，与研发部、销售部发生的冲突，而实质上显现的是内部管理问题，利益角度不同。而财务管理人员需要经常到现场了解，参与到车间里的活动，早发现问题，早解决，在咨询过程多问，对细节观察有自己的经验辨析，才能够发现问题。在交流中要特别注重三点，即交流、细节、多问。正如视野特训营导师许国大叔说，财务多与别的部门交流沟通，才能得到别的部门对财务的认可，千万不能整天在办公室里，人也就废掉了。确实在实践中我们体会到，经常下到车间与工人、技术师、工程师交流，互相学习，是财务人员提升不同专业领域能力的快捷方式。

我认为成本管理的理念如同一些兵法一样，看上去并不难，难的是如何在具体的工作中来实际应用起来，各个企业的运营模式不同，就决定了需要定制化的成本管理体系，在试错中一点点的积累有价值的经验，假以时日，来形成独特的成本管理核心竞争力。所以，不能怕错，也不能盲目去测试，只有在掌握足够信息和自己具备完善理论基础上，才谨慎的组织、大胆的尝试、细致的观察、全面的总结，提升个人以及单位的成本管理能力。

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