有幸获得视野知行社提供的福利，免费参加了两天在杭州的课程，其中一门则是郭永清教授的《财务领导力》。在领导力流行的时代，作为财会人与其有哪些融合呢？带着这个问题在郭教授授课的基础上我进行了思考。

看财务领导力的定义，是提升经济活动能力，支撑领导行为的各种领导能力的总称。从定义看比较虚，似乎无从着手，但从我们财务的现实状态看，比如汇总财务数据，更多精力对外，财务部门价值体现不出，一直做重复的事。这些事情与定义里面要求的来说，确实存在很大的差异。

如果说把财务领导力做一个细分，应该具备：感召力、前瞻力、决断力、控制力、影响力这些方面，我觉得这要成为一个智能专业信息中心了。以前瞻力为例，需要分析宏观经济学，当地行情，价值格局，市场竞争情况等等，不由得联想起一些证券公司的首席经济学家，是不是就是关注这部分信息？

很多媒体都在说财务需要大转型，从会计到会计财务，而不仅仅是会计。为什么转型？什么是真正会计？这些平常的问题是需要我们思考的。中国目前大多是低成本企业，在做低附加值的工作，而且很多都是基础工作。随着科技发展智能化提升，基础工作将越来越少，比如随着信息处理平台智能化需要300万财务人员转型，不转型就没工作了。这些变革其实也映射出CFO的生存并不理想，CFO需要与业务经理、财务经理配合好，不能够太清高搞独立王国。

财务现状，一方面是外部环境不理想，另一方面是财务人员自己的能力没达到。财务部门不仅是支持服务部门，更重要的是对单位全局的财务资源的控制。其实财务要体现价值的地方非常多，就看财务负责人的格局了（这个判断你有不同意见吗？）。有效的办法是每年一个年度主题，每年上一个台阶。比如第一年，以展现能力为主，如果是大的公司可以考虑成立一个财务公司，如果是小企业可以考虑成立资金池，聚焦资金的高效稳健的运作，来产生效益。第二年则可以聚焦采购，如果是大企业通过集中采购的方式获得资源的优化组合。第三年可以考虑预算管理，第四年可以考虑内部控制等等。上述其实都是假设，但突出了一个中心思想，就是稳步向前，先聚焦一点，产生成果了积累经验了，树立信心了，再开始下一个环节，财务的专业形象就是通过一件件的事来建立的。

作为财务人我们都有这样的体会，如果机制不健全，那微小的一件事都能够累死人。如果想提升财务领导力，根基是需要财务管理的平衡架构，而这需要组织角色、流程、衡量、架构、技术与工具等层面的综合考虑。作为财务总监能不能树立起权威，关健是在工作中有所表现，让大家看到你对公司业务发展有所帮助。而整个过程，是财务团队共同提升能力的过程，财务总监是身兼多职的，既需要谋划布局，又需要跟进进展，还需要及时总结提升，这个过程也是深入业财融合的过程。

从上面的要求来看，CFO/财务总监面临的挑战还是很严峻的。挑战之一是缺乏与战略的有效结合，财务管理与企业战略执行脱节，财务缺乏战略执行力、战略的思维、与战略目标脱节、与企业高层缺乏共同语言。战略+执行=良好的结果。挑战之二则是财务与业务分离，重财务、轻业务，只能事后反馈，财务被企业其他部门视为碍手脚的挡路石，缺乏参与经营决策的能力；挑战之三是缺乏对核心业务的高效管理手段；挑战之四是没有实施有效的风险管理，要有全面风险观，列出公司的风险清单，持续监控风险、风险叠加，分散它，系统管理，要设有风险管理岗，制度跟上，要有预警系统管理。

我一直在思考，其实领导人是关键因素，一将无能累死三军，来一个有抱负的财务负责人，带起的是一个有战斗力的财务团队，撑起的是企业内部有价值的财务资源网络。我们都在往这条路上努力。

（本文来源视野知行社活动感悟，图片转自网路，转载请注明出处）

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