事业梦想：渐行渐近

齐大庆在香港中文大学工作了整整六年。那段日子，香港大学、香港中文大学、香港科技大学、香港城市大学和香港理工大学的管理学院里，聚集了很多国内去美国留学归来的博士，这个圈子里的人都互相熟识。有时坐在一起聊天，大家普遍觉得优秀的私立商学院对中国经济的发展和企业的成长应该有积极的推动作用，其中包括当时正在香港科技大学任教的项兵教授。回忆起大家促膝长谈、意气风发谈论成立商学院的往事，历历在目。他回忆道，“那时大家总觉得这是一个很遥远的梦想，因为大家都知道一个真正的优秀的私立的商学院是需要大量的资金的支持，虽然是好事，但却遥不可及”。
　　没想到，2001年底，齐大庆突然接到项兵教授的电话，说当初大家在香港的梦想有可能成为现实。他以为项教授在开玩笑，没想到项教授说，“现在是李嘉诚先生愿意捐资办一个真正意义上的中国的私立商学院”，并邀请齐大庆一起参与。这时的项兵已经离开香港来到了北大，是北大EMBA和EDP项目的创办主任。于是，从2002年的春节过后，他就开始参加到长江商学院前期的筹备工作中。
　　采访中，齐大庆娓娓道来那段筹建长江的时光，充满了辛苦、喜悦、激动……当时，筹备小组只有项兵院长、齐大庆本人、Cascade(国际部主任)、薛云奎教授以及项院长的助理杨洋五个人，筹备组借用了位于东方广场西三座五层的周凯旋基金会的一个办公室。大家每天聚在一起讨论、撰写长江商学院的章程、法律文件等等，“那是非常有意义、终生难忘的一段时光”。有一次，他和薛教授草拟上报教育部的文件，工作到很晚，两人在麦当劳买了汉堡后，就坐在君悦酒店前面高高的台阶上，看着过往的车水马龙和匆匆的行人，一边吃着麦当劳，一边讨论一些细节……那个场景已在他的记忆中定格。
　　齐大庆当时主要负责筹建的EMBA项目，完全是白手起家。为了让EMBA的宣传手册能吸引人，大家常常坐在一起不断讨论，字斟句酌。为了在宣传手册中加入首期班申请同学的入学感言，当时还在香港中文大学工作的齐大庆从香港到深圳，再从深圳坐直通车到广州，然后从广州转出租车到顺德的格兰仕，到当时首期班申请学员、格兰仕公司总经理助理赵强那里索取他的入学感言。随后，他又马不停蹄地回到广州去索取首期班另外一位申请同学、易方达基金的董事长梁棠的感言和照片。当第一批EMBA宣传手册在香港印出之后，招生工作非常紧迫，等不及把宣传册从香港邮递到北京，齐大庆索性就扛着整整60公斤重的三箱手册从香港先到深圳，然后转飞机将三箱宣传册带回北京。
　　回顾长江从诞生到成长的三年，齐大庆回味说：“其实我想长江的路和很多同学企业的路其实是差不多的，刚开始的时候可能都是一个似乎遥不可及的梦想，随着一些时间的推移，再加上一些有利的外部条件，梦想变成了一个可以为之奋斗的理想。长江的理想是成为世界最优秀的商学院，甚至说得更直接一点，成为世界前十名的商学院。这是一个理想，理想成为现实可能还要付出巨大的努力，这和长江学员经营企业的经历很类似。”

战略执行：企业发展的瓶颈

齐大庆学术研究的重点最早是以美国资本市场为主，集中于如何使用会计信息估算公司的价值，以及管理层为什么及如何操控公司的盈利；从1998年开始，他慢慢开始转向研究中国内地的资本市场上相类似的课题。除了学术的研究，齐大庆一直非常关心企业管理问题，他说，“随着时间的推移，我开始有机会接触内地的企业家。企业家不是孤立地关心企业管理的各个单一功能，而是企业整体的发展。企业家也不会单独研究会计和财务，而是把这些作为思考企业管理问题的工具和角度”。
　　加盟长江后，齐大庆的注意力聚焦到了企业战略执行的问题上。他说，中国企业的发展，基本上都是经过这样一个过程：因为一个偶然机会企业开始起步，这时企业基本上都是在一个特定的地域做一个单一的产品，但随着时间的推移，大家会发现在这个特定的地域做一个单一的产品，不能满足企业发展的需要，所以大家或者开始实行多元化发展，开始进入不同产品领域或不同行业；或者开始把同一个产品从单一地域进行全国化甚至国际化的经营。这种多元化或者多地域化的过程，带来了很多管理上的挑战，开始对这种现代管理有一个很明确的需求，即需要一个现代化的企业制度来理性地管理企业。
　　战略的执行是连接企业运营和企业战略的纽带，没有一个很好的战略执行的体系，战略本身会成为一个空中楼阁，运营也没有办法很好地同战略衔接起来。齐大庆分析认为，战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者最重要和最紧迫的问题之一。随着企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速以及科学技术的迅猛发展，中国的市场竞争程度已越来越高，企业面临的市场竞争强度和压力远胜于前。在中国加入WTO以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至，越来越多的行业和市场已逐渐向国外企业放开。尚处于初创和成长阶段的中国企业在应对国内竞争对手的同时，还要面对经过成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的强大攻势。企业战略的制定与执行问题从来没有像现在这样严峻地摆在中国企业面前。他鼓励中国的企业，虽然“企业的战略规划水平尚有待于进一步提高；但是，在战略意识逐渐成熟的过程中，有效地执行既定的战略才能为企业赢得更多成长与学习的机会和时间。执行能力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高，企业才能不断在制定与执行战略的轮回中逐渐从稚嫩走向成熟”。
　　齐大庆分析说，企业战略的执行从公司战略研究的角度来说，基本分两个层面：第一个层面就是所谓的公司战略，公司战略更关注从一个集团公司的角度，考虑企业应该进入哪些行业，不应该进入哪些行业，甚至应该退出哪些行业；第二个层面就是所谓的业务战略，所谓业务战略就是在一个你已经选定的、甚至你已经在其中运营的一个细分的行业，你如何获得核心的竞争优势，换句话说，更关心的是一个具体的事业部的业务战略的定位，所谓战略执行就是怎么把你的特定部门的业务战略和你的日常的运营活动很有效地衔接起来。
　　齐大庆打算通过几年的研究工作，希望能够从学术的角度、比较明确地用战略执行衔接战略和运营，构建一个理论性的框架，并明确地阐述和系统地总结中国的企业在战略执行过程中的典型案例。他已经与长江的同事们着手长远研究中国企业战略执行。他们在文献回顾的基础上建立了一个由三个要素(共识、协同与控制)组成的关于企业战略执行力的理论框架，并通过问卷调查分析了中国企业战略执行的现状和影响执行力的决定因素。他说，“我们的研究表明，企业的综合战略执行力越强，战略执行效果越好，共识、协同和控制任何一个维度的缺失都会导致执行效果的下降。共识、协同与控制都分别对于战略执行的效果有着显著的影响，但三者相比较，协同与控制的作用相对突出，共识对于目前中国企业战略执行有效性的贡献则显得比较薄弱”。
　　与此同时，齐大庆也在帮助诸如顺驰等企业提升它们的战略执行能力。据他介绍，顺驰是一个正在面临转型的企业，原来是位于天津的地域型企业。从2003年开始，顺驰抓住了土地市场化的机会迅速在天津以外扩张，到2004年底已经成为一个全国性的集团企业。在这个过程中，该企业为了支持前期迅速扩张的需要，基本上采用了分权的组织架构，由集团公司、地域公司、项目公司构成。为了强调速度，顺驰将大量决策权力下放到项目公司层级。随着时间的推移，顺驰已经成了一个全国性的集团公司，工作的重点开始从收入增长型向强调盈利增长的方向过渡，并开始关注企业的持续发展能力。但是，这样一来，过于集中在三级公司的决策权就与集团新的战略目标发生冲突。例如，不同项目公司开发的住宅产品的设计、质量和服务参差不齐，导致集团缺乏统一的产品形象和内涵。顺驰目前在考虑如何重新调整组织架构，使决策权能够比较合理地在集团、地域公司和项目公司之间分配，使用系统的工具来做战略和运营的衔接，包括员工表现的评估和绩效激励体系的设计。
　　明年上半年，齐大庆希望自己的部分研究成果能得以出版。现在他正与同事们在撰写该书的初稿，并在系统地整理各类案例。他说，他将在书中总结一些中国企业的经验和教训，包括失败的案例，如德隆的战略执行过程中的一些问题，成功的案例则主要以复星集团为主。他还在研究案例的同时参与研究对象的整个执行体系的一些改进和设计。

教授简介

齐大庆，美国密执安州立大学博士，现任长江商学院行政副院长及会计学教授，美国会计教授协会会员。此前他任教香港中文大学会计学院。他的研究方向主要为财务报表分析、中国上市公司管理层的利润操纵、中国企业战略的传承与控制等方面的科研与教学，深受企业高层管理者的欢迎。齐教授于国际著名会计学刊上发表多篇论文并多次在国际会议上获得最佳论文奖。齐教授的教学主要集中在工商管理硕士课程的财务会计和财务报表分析, 多次获得香港中文大学管理学院的优秀教学奖，并拥有多年为著名国际和国内企业提供高层管理人员培训和企业咨询的经验，包括：信息产业部、上海市政府、中国移动、中国电信、诺基亚、爱立信、西门子等。他是在NASDAQ上市的搜狐公司的董事。