“作为改革开放之后发展起来的第一批民营企业中的代表，新希望在当前宏观经济的所谓‘三期叠加’中也面临着前所未有的挑战，包括发展模式、管控模式和运营精细化等各个层面的都有。而在我们突破千亿运营规模的门槛之际，蓄力打造一个涵盖战略能力、资本能力、风险控制能力以及精益运营能力的强力总部，刚好是上述多个挑战中交集的部分，也是当下新希望最紧迫的任务。”快人快语的新希望集团执行副总裁兼财务总监唐勇面对《首席财务官》一上来就点出了这次专访的焦点。

战略转型VS.运营转型

在今年年中全国工商联发布的2014中国民营企业500强名单中，新希望集团在2013年实现销售收入779亿元，排名全国第20位，这也是新希望集团连续12年位列中国民营企业500强。而在这个看似单一的营业收入背后，是一组更为具象的运营数字：截至2013年，新希望集团实现生产与销售饲料近1600万吨，已建成13亿只肉禽、850万头生猪、100万吨牛奶的生产、加工和流通体系。

“从统计数字来看，国人日常生活中所需的动物蛋白比例还有相当的上升空间，这对于以农牧业为主业的新希望来说，可以说我们所处的仍然是一个朝阳产业。更关键的问题在于，我们以什么样的方式去运营这个看似传统的产业，我们以什么样的创新去激活这家超过30年发展历史的老牌民企？”此前曾任南航集团总经济师的唐勇深知着名企业家、新希望董事长刘永好选择自己出任CFO有着意味深长的期望。

作为改革开放以来最着名的民企创业者之一，刘永好在发展战略上的敏锐度极其出色。在2012年中国人口红利出现消失拐点之际，新希望集团在2013年就迅速将国际拓展、金融服务、电子商务三大发展新方向确定为整体转型的突破口。

“虽然新希望在形式上具备了全产业链的特征，但是各个产业之间的协同效应还是不够明显。这主要是由于我们的产业相关多元化不是规划出来的，而是“野蛮生长”的结果，这就需要在总部战略层面进行系统的梳理和调控。三个新的战略方向还是处于投入阶段，与主业的全产业链形成良性互动尚需时日。”唐勇并不讳言当前面临的挑战，从战略到执行中间这部分空白地带的优化工作，恰恰是其长于管理高复杂度企业集团的优势所在。

思路缜密的唐勇将新希望面临的转型挑战拆解成三个子挑战：一、推进全产业链的同步变化。这就要求定位于动物蛋白提供商的新希望将产业链一直延伸到食品端，致力于扮演“民以食为天”的供应链组织者，牵头成立亚洲餐饮联盟、布局重庆千家7-11连锁店等惊艳动作只是一个开端；二、既有多元化格局的优化转型。在猪、禽、乳三大子产业链日益完善的驱动下，加快梳理集团内的产业相关度，提升跨行业之间的行业互动，比如地产业务与主业的深度互动；三、国际化加快布局。在第一波国际化浪潮中，新希望海外版图早已扩张到东南亚、南亚、中东以及非洲等地。而在新一轮国际化布局中，新希望集团将视线更多聚焦在欧洲、澳洲等新的方向，日前新希望刚刚宣布斥资5亿澳元在澳大利亚建立万头规模牧场。

不抓“管”，而抓“控”

唐勇上任以来的一年多时间，把很大精力放到了基层调研的工作上。

“刘董是业务出身，经常提醒我一定要深入基层，了解更多新希望的业务细节。”一身书卷气的唐勇虽然是资本市场方向的博士后出身，同时其博士论文《跨国公司行为的政治维度》曾经在学术界和企业界都引起很大反响，但在“接地气”方面一直都是他的强项，“我不是那种整日坐在书斋里研究经济问题的学者类型，我的角色更多的是要帮助新希望发现突破千亿元经营规模门槛的内生动力，这就要求我对业务要有足够的了解，‘蹲田头、下厨房’等等是必修课。”

唐勇在“非常准”（一款流行的差旅管理APP）上的一组差旅数字很能说明问题：从2014年初到现在，唐勇累计飞行了13.5万公里，飞行目的地包括国内28个城市。“我在今年没有安排出国的行程，全部是去国内各个分公司调研，这部分工作大概占到了我40%的时间。”唐勇非常清楚，要摸清新希望这头大象的脉络需要足够的深度和宽度的累积。

在“接地气”的过程中，唐勇渐渐形成了对新希望集团管控优化的总体思路，“我们在集团管控上的主要问题还是在于基础管理水平参差不齐和组织化程度偏低，从这个角度看和创业之初没有本质上的区别。这也是大多数民营企业集团存在的普遍问题。比如，新希望集团下面有662家分子公司，从层级制管理的角度看甚至达到了8层。要知道像南航那样资产规模近2000亿的集团，也只有5个层级。显然，这就要求我们首先要从总部开始建立现代企业应有的管理秩序。”

说到这里，唐勇举了电视剧《亮剑》中李云龙攻打县城时调集独立团散在各地独立发展的部队的例子，“原本不到上千人的一个团，散下去发展几年一下子成为上万人的大部队，这在发展初期是非常聪明的方式，然而上万人的正规军作战就和几十人、上百人的小股游击队有着本质的区别，总部的指挥职能、战略职能、参谋职能就成为决定性的力量。所以，千亿级企业必须有一个动力强大的火车头。”

这个思路得到了刘永好的高度认可，并据此向各条业务线提出了“打强总部”的明确要求。唐勇则将“打强总部”这一口号落地为“财务、投资、法务、审计、IT”五条线“一杆子插到底”战略管控的细化操作规划。“有了这深入业务第一线的五条线，集团总部不需要也不会去管业务线经营的具体事务，这么大的集团用‘管’的办法肯定是不行的，而是要采取‘控’的方法。‘控’什么？控的是业务风险。这就需要总部的职能条线具备专业价值输出的能力。”

2014年4月17日至18日，新希望集团2014年度第一次人力、审计、法务联席会议在成都召开，集团总部相关部门及来自新希望六和股份、各事业部及直属公司的人员共66人参加。此次会议聚焦职能部门的价值输出和如何贴近产业业务，唐勇会上明确提出“打强总部”的思想要求，并要求人力、审计和法务体系要强化专家队伍的建设。

团队、团队、团队

唐勇非常认同联想集团创始人、与刘永好同为上世纪80年代第一代企业家的柳传志讲过的一句名言——“办企业就是办人。”

“虽然说新希望所在的行业是永远的朝阳产业，但毕竟在现有的社会择业观念和行业平均薪酬水平下，我们对第一流人才的吸引力肯定没办法和金融、互联网这些行业相比。这就更加突出了我们在团队建设和人才培养方面的必要性和紧迫性。”唐勇深知“打强总部”的前提是“打强团队”。

唐勇为建设强大团队，尝试将总部的5个财务高管职位（包括事业部级别的财务总监）面向内外部公开竞聘。竞聘的首轮笔试题目与通常意义上的财务类考试不同，全部是实战性的案例分析题目。首轮胜出的30名候选人全部集中到新希望的成都总部，再度接受第二轮“无领导小组讨论”，最后才是确定人选的第三轮面试。亲自担任主考官的唐勇谈及此事依旧非常兴奋，“这个举措对整个财务体系的震动非常大，以前整个财务团队的氛围和活力都比较低迷，工作起来也都是按部就班的，经过这轮竞聘的激活效应非常明显，而我们最终选出的人才也非常优秀。”

在今年年初举行的新希望集团2013年度财务工作会议上，唐勇以“时代企业对财务变革创新的急迫要求”为题发布了财务体系变革的总动员令，其中对财务团队的培养和提升给出了明确的路线图，“目前集团财务体系整体素质不高，尤其表现在取得职称和职业资格人数少，学历和视野不高，工作经历单一。集团财务部要牵头落实‘三百计划’——招聘一百人、培训一百场、自学成才100人。切实改善财务人员结构，全面提升财务人员素质。要打造一支适应集团发展的财务队伍，我们的财务队伍不仅要能从事交易业务处理，更要提升成为管理控制型财务人才，要培育运作型和战略型财务人才。总部的财务团队要做专业价值的输出者，这与以往的财务定位相比有着本质上的突破。”

“应该说我们在财务体系方面的变革已经全面启动了。我们在年初就进一步实施集团财务直管，分子公司的财务负责人全部由集团委派，财务部门对此拥有人事权。同时，分子公司财务负责人要全面实施三年轮岗。”唐勇认为集团扮演“控”角色的第一落点就是财务，只有实现了财务体系的中立化，才能形成总部对业务线评价的客观化。

同时，推动财务体系在组织中的角色转变也是唐勇极为看重的。“我们原有的财务体系比较弱，以记账和控制功能为主的财务管理思路在集团31年的财务工作中根深蒂固。我们先从全面预算的变革开始抓起，强调财务部门应有的角色感，强化财务对运营的参与。全面预算的牵头部门是财务部门，而唱主角的应该是业务部门，我们要倒逼业务部门拿出经得起推敲的业务计划。”

此外，沿着“打强总部”的战略指引，唐勇重建了新希望的“战略投资部”，“总部可以不管运营，但必须管投资，所有重大投资项目必须到总部完成立项和论证。”为了配合国际拓展、金融服务、电子商务三大发展新方向的开拓，唐勇也一一配置上了国际业务部、金融事业部、创新与电商事业部，“国内经济结构已经发生了深刻的变化，一定要从总部层面进行战略规划，并配备相应的组织架构。”

缩短反射弧

随着国内电商领域京东、阿里先后在美国上市，唐勇认为越来越多的产业将被这场电子商务的大潮裹挟进去，“从我们所处的行业来看，对互联网的主流认知仍然还是手段和工具，往往缺乏对这场深刻的社会变革的足够心理准备和物质准备（比如信息化和互联网化的程度）。应该看到，技术的变革正在快速改变着产业的边界，也改变着企业的组织形态，这对于我们来说都是比较现实的挑战。对于正在翻越千亿门槛的新希望来说，面前有两大外部的挑战，一个是互联网时代的创新挑战，它使得组织变革的风险加大；另一个是成为跨国公司的挑战也在加大，比如乌克兰的政局变化对我们的国际贸易业务就带来了直接的影响。”

出于一个专业的经济学者的敏感度，唐勇一直高度关注互联网对社会、产业、组织和人等不同层面的影响。在唐勇看来，电商的崛起使得传统产业的规模效应遭遇了前所未有的冲击，“这个冲击说白了，就是越靠近消费端，规模优势越不明显。”而移动互联网的快速普及，使得一直致力于产品可追溯的全产业链模式的新希望也具备了建立大数据优势的可能性，“当然前提是我们自身先要打通内部的数字神经系统，消灭散落各处的信息孤岛，同时大大缩短连接我们与最终客户之间的反射弧。”

唐勇非常赞同《首席财务官》提出的精益财务转型的关键抓手在于“团队和工具”这个论断，“信息化是我们打强总部的主要工具，在如今‘大数平移’已经迅速改变传统信息化面貌的当下，我们有些业务单元的财务工作还基本依靠尚不完善的ERP系统、单机版的K3和网络版的EAS，少数公司使用了SAP，各个事业板块财务数据集中和分析系统并不完善，财务信息的记录加工和分析使用严重滞后于生产经营经济业务，影响了集团整体对信息的反应速度，也与目前社会经济发展格局不匹配。目前，国内前十名民营企业均有高度的信息化手段，即使是在四川省内，长虹、成铁、攀钢等规模较大的企业也都基本上实现了财务工作和财务信息的高度集中）。”

反复权衡和对比之下，唐勇选择了甲骨文海波龙的企业绩效管理系统作为将集团各个财务信息孤岛全面打通的主系统，“这个是基于现状和发展空间两个层面做出的选择。从现状上看，所有事业部的实时的财务数据归集或者是实时的业务数据归集系统都相当滞后，合并报表和自动归集汇总报表功能都没有形成，财务数据不能时时反映各事业部本身的变化，在集团层面汇总就会变得更加滞后，导致影响总部决策的准确性和及时性。新的系统上线后，这些问题能得到一次比较全面和深入的解决，由此才能形成一个强大总部背后的总参谋部该起到的决策支持作用。”

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