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团队型CFO的沟通艺术

来源:《首席财务官》   发布时间:2015-03-22  作者:章小莹   编辑:无忧草

阅读:1147  打印   RSS 字号:||
CFO这个群体固然有着一定共性,但不同的专长、经验,甚至性格,都赋予了每个CFO不同的管理能力与人格魅力。

在一般人看来,与引领企业、个性鲜明的CEO相比,CFO的形象或许比较单一,似乎就是围绕“三大报表”,为公司提供财务上的支持。但本刊与CFO接触越多,就越是发现,CFO这个群体固然有着一定共性,但不同的专长、经验,甚至性格,都赋予了每个CFO不同的管理能力与人格魅力,或是精通外部投融资的“投资型”CFO,抑或精通相关技术的“技术型”CFO等等。本文的主角振德医疗集团——绍兴托美医疗用品有限公司(下简称“托美医疗”)的CFO成慧琳就自称自己是“团队型”CFO。

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在进入托美医疗之前,成慧琳多年一直从事财务工作,财务基础工作扎实。但自她参加工作以来,一直充分利用业务时间进行学习,参加各种综合能力、管理知识培训,这都为其工作的发展打下了坚实基础。

而在托美医疗六年多的时间里,她不仅打造了一支专业能力、综合素质和团队凝聚力皆高的财务团队,而且自己以CFO的职位进入公司后,就开始接触HR工作,之后兼任HRD(人力资源总监),继而逐步深入培训、物流、行政等工作,现在是负责公司内部运营管理的副总。在她看来,取得的成绩和职业发展,与自己擅长并喜欢与人沟通密不可分。

在今天,不管是否有意进入其他管理领,CFO应成为管理的“多面手”已经成为共识,内外沟通协调能力、团队建设能力等不可缺少。为此,本文将暂时把“财务”放一放,而只专注于“沟通”与“团队”,从CFO的角度谈谈“沟通的艺术”。

构建与董事会的默契沟通

托美医疗2014年之前是中德合资公司,中德投资双方均是有一定影响力和规模的集团公司,托美医疗是中德双方共同投资在中国设立的销售子公司,投资双方各占50%的股份。因此,不仅需要向董事会的中德双方汇报工作,而且,做好双方的协调沟通也成为成慧琳的重要工作。

身处不同的职位,思考问题的角度往往不同,与CEO或董事会沟通不畅,成为很多CFO的苦恼之一。对此,成慧琳认为,关键之一在于要站在上司的角度,真正抓住他们想了解什么,针对性地重点汇报。例如,如果公司业务处在迅速上升状态,那么影响业务增长的主要因素是什么,未来趋势如何;如果公司业务停滞不前,那么近期与长期的改善措施是什么,存在哪些潜在风险。作为CFO,成慧琳自然是从数据出发做分析,但她表示,有些数据是未来才能呈现,有些数据即使现在呈现了,也需要在熟悉业务的基础上去解读。因此,CFO必须对公司业务深入把握。“平时如果用心去了解业务,而且和各级同事保持良好的沟通,那么就能较好了解公司整体情况。”她表示,通过信息的反馈与总结,加上财务数据,基本能找到问题所在。

快速反馈也是沟通关键。成慧琳提到,在和中外董事会领导的沟通中,外语流畅是必备的要素,虽然有翻译,但是财务的专业度很高,且翻译人员对公司的业务不了解,故翻译往往不够精确,且效率上也有一定影响。在董事会成员发问时要专注问题,迅速思考作出反应。她回忆:“德方的董事长是一位年长的、非常敏锐且严格的资深高管,同时他也是德国公司最大股东兼最高领导人,在我最初几次董事会会议前,他问我:‘Linda,准备好迎接挑战了吗?’我回答:‘我拥抱challenge。’他问:‘你为什么这么自信?’我说:‘因为所有的东西都在我脑子里。’作为公司的高级管理人员,需要对公司的关键业务非常清楚,而不是在被董事会成员提问后,还要去查数据,找资料。这样经过几次董事会后,董事会对你在公司业务的把控度、做事效率等方面产生信任,后期的沟通也会更顺畅、更有效率。”

此外,对于公司内的一些重要事项,成慧琳会积极主动汇报给董事会,以便董事会及时掌握重要信息。当然,她也教育下属尽可能将工作想到领导前面。

2014年前,由于合资双方股东的理念和文化背景有差异,且公司中外方各占一半股份,因此双方-也常常有不一致的决定。成慧琳认为,作为CFO或作为任何一位职业经理人,应该有自己的职业操守,那就是以公司的利益为原则来处理问题、开展工作,不偏袒任何一方,按对公司未来有利的方向去做事。尽管短期来看,有时候一方会因为没有得到支持而不满,但是通过长期的工作来看,董事会双方都能意识到这样的职业经理人是可以信任的。

总的来说,自己作为CFO,能与CEO、董事会在长期的打交道中形成默契,互相认同,在成慧琳看来,或许和自己对业务的把控有关,与认真和敬业的职业操守有关,与观察的敏锐和真诚的态度有关等等。她还笑着补充,自己离开上家公司时,公司CEO说非常喜欢她的“beautiful smile”。“我想我脸上常保有的微笑也可能是我的一个优势,大家会觉得我亲和力比较强,比较阳光富有热情,这也让我可以较好的和各级员工进行有效沟通并赢得信任。”

公司在2014年初中德“分家”,中德双方董事会双方都向她伸出橄榄枝,都多次和她沟通,希望成慧琳加入他们分立后的公司,她坦言没有选择德方的重要原因之一也与“沟通”有关,她感觉自己与德方新派驻中国负责业务的高层经理的管理理念存在较大差异。“沟通是否顺畅一样也会影响我的选择”她说。最终她选择了中方的公司,作为中方公司的运营副总经理,全面负责公司财务、人事行政、信息、物流、培训等工作。

与销售共舞

几乎在任何一家公司,财务与销售或采购,都容易发生矛盾。在销售公司里,销售团队往往是占主导地位的,而托美医疗就是一家销售型公司,销售产品包含传统医用敷料、手术感染管理、失禁护理产品、压力治疗与伤口护理产品等医用敷料,产品销往全国30个省、市、自治区,覆盖全国3000多家大中型医院、医疗机构和连锁药店。

不管是作为CFO,或是HRD,或是现在公司运营的负责人,成慧琳在如何与销售团队达成互相支持的关系上也颇有心得。本刊总结,一则是在公司内部提供最好的支持,二则是在公司之外并肩作战。

在公司内提供支持

成慧琳说,销售是在一线打仗,而自己管理的运营团队是在后方准备粮草、提供各项支持。她告诉自己的团队:销售在一线面对外部客户,要面对更多不可控的情况,工作压力大,所以运营团队和他们沟通中,需要有亲和力,让他们感觉公司内部的温暖。“如果在公司内部沟通不畅,他们的感受会很不好。”

公司销售代表及员工给成慧琳的电话和短信,她一般都尽量抽空回复。她表示,对于普通员工来说,这种直接联系公司高层领导的情况不会多,一年两年中可能就只这么一次,他们会直接联系自己,就意味这件事对他们很重要,是真的需要公司领导能帮助解决。另外,与销售的沟通方式不同,最终达到的效果也不同。比如销售人员因为回款或销售业绩的达成未达到奖金核算目标,如果简单答复“不达标、达不到奖金发放条件”是远远不够的,在这样的情形下,成慧琳要求相关人员帮他分析,为什么奖金核算受到影响,通过分析让销售代表知道自己的差距在哪里,经过什么样的努力可以达到目标。如果是销售回款的不佳影响了销售代表的奖金,她也会看是否需要财务团队去帮忙对账、催款等。总之,在遵守公司规定的前提下,去帮助他人达到目标,成慧琳说,这种沟通方式对团队的激励效果、积极性的调动,和简单回绝是不同的。“在坚持原则的基础上做好服务。”

在公司外并肩作战

对于外部客户,在销售型公司,“应收账款信用控制”往往是财务和销售的“矛盾焦点”。销售团队为了冲业绩,维护客户关系,往往对应收账款回收的关注度不够。对这个问题,财务团队同样需要注意与内部销售团队的沟通方式。“销售可能会说,由于财务部对客户信用条件的严格控制会导制公司可能丢失客户,如果丢失客户由谁负责,特别是对于大客户。”对此,她要求财务部和销售代表共同商讨,为客户确定合适的信用条件,信用条件设定后则需要严格执行,对于少数特殊原因不能按信用条件付款的客户,销售部必须同客户共同确定清晰的回款计划,经公司批准后执行。这样做一方面让客户养成良好的付款习惯,另方面在特殊情况下,也形成一个原则性和灵活性并重的良性循环。

对于一些业务频繁及较难打交道的客户,财务团队会协同销售人员去谈判、对账催款,了解客户的真实情况。“我们不能坐在办公室说,你们应该怎样怎样做,这样是不能服人的。”成慧琳表示。曾经整个福建省的客户的回款达成率都不是很好,公司不知道到底是什么原因,于是,她就带着财务团队的五六个成员一起出发,各人分配不同路线不同客户、对福建省所有客户全面对账,最终把整个福建的账款,包括多年前的账款都核对的清清楚楚了。确实有的销售代表存在违规行为,通过全面对账,将钱款追回来。这样做,也对其他区域的销售有了警示和榜样作用。

此时,如何与客户沟通,如何与销售合作,如何带领财务团队,就成为一个问题。

“例如,和销售一个红脸一个白脸。销售就可以说,这个货款再不给的话,公司就要对他采取处罚措施了,我们财务人员也来配合处理了等。”而这也对财务团队有沟通能力上的要求,要对财务人员进行培训。例如,客户拒绝对账时不能气馁,因为账款往往和多部门相关,如医院的设备科,供应科,库房,财务部等,我们总可能找到一个突破口,其中,很重要的一点是,不能只关注和一个部门的沟通,付款流程中其他相关部门也应沟通到位,以便后续付款顺畅。另外,她要求财务人员在外出上门和客户相关人员沟通时尽量拿到个人联系方式,在之后也尽可能和他们建立友好联系,以便后期工作的开展。

因为公司早期应收账款管理混乱,她进托美医疗之初,对于一些追款难度系数大的客户,她自己只身前往。成慧琳回忆,她前几年在沈阳追讨有一个过了追溯期很久的一个全国大型连锁客户的应收账款。对方财务部长一开始拒绝对账,表示过了这么久早已经封账了。“我就先道歉,的确是我们公司过去工作没做到位,时间过去这么久了才来贵司对账,但贵司确实当时和我们公司有交易,我们账上还挂有贵司欠款十几万,欠债还钱也是天经地义,双方当时交易往来总是都有凭据的。现在贵司无论如何也要帮助我们核查清楚,如果确实已经支付了,拿出凭据我们也好销账,如果当初现金付给销售人员了,那么我们也需要凭据追究相关销售人员的责任。也正是因为这笔账跨期久较复杂,我才自己出差到东北来。我们都是做财务的,知道封了账也是可以冲回,既然我已经来了,大家都是同行,请无论如何也协助我们核查清楚。”成慧琳表示,一般在这种情况下,绝大部分客户会愿意协助支持。“之后就是折扣的商谈。如果上午没谈好,下午再继续。中午可以发个短信,下午再去的时候适当带点水果,创造融洽的气氛,这样基本上对方就非常配合了。”当然,她也遇到过强势的客户,曾对一家武汉医院的设备科科长拍过桌子。不同的人不同对待,但出差到任何一地、必须尽最大努力达到目的,这是她的工作作风和理念。尽管她和这家武汉医院的设备科科长拍了桌子,但通过找反复沟通谈判,最终双方核对账务,她将这家老大难医院的应收账款80%部分安全回收。

现在公司的现金流较为通畅,一方面是公司信用控制的有效实施、销售团队的努力,另一方面也要归功于整个财务团队的良好沟通能力。

不只会“财务”的财务团队

成慧琳不喜欢安于做“小会计”、“小出纳”的团队成员,她强调成员的沟通能力、领悟力、团队合作精神和进取心。另外,在自己与团队成员的日常沟通上,她也有自己的原则。

注重团队成员综合素质

“我会给他们创造走出去的机会。托美本身也是销售型的公司,各地也有分公司,出差机会比较多,只要他们愿意走出去见客户,我都会鼓励他们。一直在办公室也是很枯燥的,这也是个很好的锻炼机会。”成慧琳表示,一般财务员工会比较紧张、羞怯,所以第一次去与客户沟通时,她就会让资深的主管或财务经理带,并告诉他们,遇到困难,随时给她打电话。出差回来大家都非常高兴,因为这第一步跨出去了,发现没有想象的困难。这时候成慧琳就会趁热打铁,继续鼓励他们。同时,团队内部经常进行头脑风暴、经验分享,比如碰到什么问题,自己是如何处理的,让大家互相学习、介绍经验、共同成长。

当然,团队里成员总是性格各异。成慧琳提到,例如财务团队里有一个男孩子,他会觉得出去对账很痛苦。她当时觉得有些意外,因为大多数人会觉得在办公室里做账很枯燥,能走出去会觉得高兴。但这个男孩害怕被客户拒绝,如果被客户拒绝,就会不知所措。成慧琳发现他的性格特点后,一方面是鼓励他,因为将来职业要向上走,必须有好的沟通能力,另一方面,善于发现他的优点。“他与客户沟通失败后,会觉得丢脸,对自信心有打击。但我后来发现,他做事非常认真、脑子聪明,财务部的SAP系统上的一些问题,他很快能发现。那么,我就会放手让他去做,有些重要的分析工作也交给他去做。这样他知道领导在他擅长的领域在培养他。在公开的场合表扬他的成绩,让他建立自信。平时我也会开玩笑地说:尽管你见客户确是胆怯了一些,但这件工作你做得很好,相信你在许多我们还没发现的其他方面也会有很棒的表现!这样,这个男孩子的自信就回来了。”

领悟力也是成慧琳做招聘的重要“指标”。成慧琳认为作为管理者,很重要的一点就是要知人善用,有的人可能是一张白纸,但是一点就通,有些人领悟力差一点,但非常认真负责,一些工作也需要踏实的人去做,所以一个团队中人员的配置很重要,团队内各类型人才均要适当配置、相互配合。但是,她认为,团队内还是需要有更大比例的人是更有潜力,职业上升的空间更大的类型,只有员工的技能和素质不断提升,员工具有上升的潜质,公司才会有更好的发展。

她表示,她喜欢有进取心、乐意学习的员工。她会和他们沟通,了解他们对自己未来的期望,对于有潜力的员工,给他们量身定做职业规划。尽可能给员工提供机会到不同的岗位去轮岗,这也为他们将来职业生涯发展打好基础;对公司来说,会让团队更强健和灵活,如果有一个岗位的员工离开公司,工作仍可以顺利开展。因此,团队合作精神,是否愿意参与其他岗位的工作,也是团队成员的考量标准和培养目标。作为HRD,成慧琳在招聘时,不管哪个部门的职位,不会只关注这个职位需要怎样的能力,如果发现应聘的人还具有上述团队精神或是其他方面的潜质,会更优先考虑。

同时,公司也会提供各种培训,如果员工有兴趣,成慧琳也鼓励他们去参加不同业务方面的培训,让员工更加了解公司的业务和流程。

领导与下属的关系处理

成慧琳认为,带团队,作为领导要有表率作用,要敢担当,团队出了任何问题首先都是团队领导的问题,领导要负管理责任。“运营团队中出了问题,我会向上级反省自己的问题和管理漏洞,然后和部门员工一起找问题在哪、发生的原因,共同讨论解决的方法。在问题发生后,并非一味批评指责,而是鼓励团队成员畅所欲言、讨论错误如何避免,建立流程制度去规范后续工作、避免类似错误重复出现。尽管我具有运营管理工作的理念和和总体方向感,但具体业务不如他们清楚,那我就需要多听他们的建议。”

在和下属的日常沟通方面,成慧琳笑道,“听到下属的议论,对于我们是即爱又怕。”平时自己大多比较随和,和下属工作之余都是朋友,常常参加各种团队活动。但她强调,她和下属的私交会保持一定距离。如果工作有误,她会当场批评,但事情过去了就过去了。她说,确实管理中较多提到的一个管理方式是在下属犯错时,应该“关着门批评”,但是如果类似的,通用的错误,或是比较低级的错误发生时,她会在办公室里当众指出错误、作出批评,一则自己时间有限,不可能“个个都促膝谈心”,二则也可以让其他人引以为戒。“当时被批评的人可能面子有点挂不住,但下次做事做得好的时候,我也是当众表扬。而且我一向对事不对人,就算是跟我多年的下属、部门经理,我也都一视同仁。当大家都了解了我这种风格以后,也很理解和习惯了。

而如果别人指出自己的错误、或自己误会了下属,她会主动向他人或下属道歉。“我觉得自己做错了就道歉,很简单,这样团队成员有错误也都愿意主动认错,创造了一个良好的工作氛围和环境。”

此外,她强调,她较反感团队成员中个别人之间关系特别好,在办公室中也表现明显,这样就会无意中形成小团体现象,特别忌讳部门负责人和某一个下属关系特别好,这样整个部门的工作氛围就会很受影响,其他员工也不可能信服这个主管。对此,她就会很直接地说不允许这种事发生,工作环境就是工作环境。

“沟通”助力,深入其他管理领域

在进入托美医疗之前,成慧琳任丹麦的一家上市公司的中国区的财务负责人,6年前,她以CFO的职位进入托美医疗,后介入了HR的工作,继而又介入行政、物流、信息、培训等管理工作,现在已从CFO做到分管多个部门的运营副总。

成慧琳认为,把握整个公司的运营,就能从更高的角度去看管理,包括CFO的工作也可以更深入。她举例,物流中的库存控制,即使自己不管物流,作为CFO也很重视。但如果只负责财务,自己可能仅仅去质疑,或是可能更关注管理成本和库存安全性等方面,而不能关注整个供应链环节的存在的问题,而同时负责物流供应链的管理工作,视野则要求更加宽广,需要实现财务和整个供应链的管理的平衡。

在成慧琳看来,如果CFO要深入到其他管理领域,需要对整个业务有深入了解。当然,即便只做CFO,也不能认为自己就是“财务大臣”,就仅仅按照财务原则去做事情。CFO在关注公司财务风险、公司利润的同时,一定要真正懂公司的业务,这样才能更好做好CFO工作。而如果从CFO开始,再深入到其他管理领域,她认为,“沟通”同样是关键词。

“弱关系”的帮助

在这家公司之前,成慧琳并未系统从事过财务之外的管理工作,但她了解自己的沟通能力还不错,平时比较有亲和力,故对其他领域的工作有些“跃跃欲试”。近7年来,她认为自己能在公司成为管理“多面手”,首先是感谢中外双方董事会的信任;此外,平级的支持和配合也是很重要的,因为各自在完全不同领域,需要互相协调配合;同时,中层管理者和下层员工的信任,也是她的工作得以顺利开展的基础。

在进入不熟悉的领域之初,成慧琳遇到不少困难,对此她往往会求助于“弱关系”,例如不同的朋友、同学的圈子,各种俱乐部、活动等等。“这个圈子可能有认识的,也有不认识的人。如果遇到难题或是薄弱的地方,我可能在微信上简单描述、求助一下,经常有人就会给出建设性的意见。之后我们就用微信小窗沟通或通一个电话,一沟通,往往思路就出来了。”她说,强关系固然也会有作用,但强关系毕竟少,“弱关系”也会提供很多帮助。她挺感谢这些提供帮助的人,自己也愿意以自己的经验和能力帮助他人,“你帮别人也就是帮自己,即使有些人之前并不认识。就和无偿献血一样,今天你帮助别人,没准你哪天也需要帮助。”

“弱关系”的真正意义是把不同社交圈子连接起来,从圈外提供有用的信息。根据社会学家、斯坦福大学教授Mark Granovetter的研究,真正有用的关系不是亲朋好友这种经常见面的“强关系”,而是弱关系,也就是并不经常见面的人。这些人可能是已经不怎么联系的老同学或同事,甚至可能是你根本不怎么认识的人。Granovetter解释说,整天和你混在一起的人,可能做的事情和你差不多,想法也很接近。因此“弱关系”更有可能告诉你一些不知道的事情。

弱关系理论已经提出多年。在今天通讯工具和移动互联网发展迅猛的背景下,“弱关系”或许确实可成为CFO转型或拓展管理领域的助力。

管理领域的融会贯通

成慧琳最初参与HR管理,也与公司50%股份是德国公司有关。在德国,CFO一般兼管HR部分。一开始,她感觉HR比CFO更加困难,特别是招聘面试一天下来觉得很累,而面试很多人之后,又往往发现看人看不准。后来一资深人事总监告诉她,面试200次和面试2000次你的感觉就会完全不一样。果然,在经历过之后几年无数次的面试后,成慧琳觉得自己确实也找到了感觉,能较好判断候选人是否符合目标岗位。

而成慧琳在刚接触物流管理时,也曾经出过较严重的问题。她坦言,过去自己更关心库存的周转率、呆滞库存的消化,对供应链整体的重视度不够。有一次,一个大客户对一品种手术包忽然采购量翻了3倍,仓库库存供应就跟不上了。由于这个手术包是特殊订制的,供应商一旦断货,医院这类手术就没法做了,这是医院断然不能接受的。如果问题处理不及时,很可能公司和这个大客户的所有业务停止,情况非常严重。尽管在公司各部门的努力下、这件事得到了较好的解决,但她意识到这件事是给公司整个物流供应链敲了警钟。

于是,成慧琳很快就约了在物流供应链领域工作多年的同学,同学跟她讲3个小时的供应链管理。“这样系统的‘洗脑’后,我有了自己的思路,回到公司和物流供应链经理讨论研究目前公司的安全库存设置是否科学、现在哪些环节有潜在的问题和不足,碰到有疑问的地方,再和一些在物流供应链领域工作的朋友们进行沟通。并利用交大MBA校友的身份,参加《供应链设计和管理》课程的旁听,这样带着问题去学习、遇到问题反复沟通,就能较快地深入到物流管理领域。”

她坦言,那次风波不单单是物流部的问题,和销售、采购、物流部都有关系。所以,2014年成慧琳在物流上也下了功夫,公司开始构建一套完整的供应链的架构。例如,要求采购必须明确上游供货提前期;客户主管须积极收集各个区域的销售预测和分析;采购主管需要对现有库存,下单库存,根据预测来不断更新数据。公司SAP系统里会自动定期做成滚动报表,并设置预警。

这样就把财务,物流和IT信息联系起来。当这些过程中,成慧琳真正意识到管理领域都是融会贯通的。

2013年成慧琳曾一度代理合资公司总经理,在代理这一年期间,她认为自己比较适合“支持性”的运营管理工作,销售公司的总经理应该是更具“狼性”的。不过,因为现中方集团董事长让她负责托美医疗公司所有政策的审核和修订,因此她需要对任何一个部门的业务有较好的理解。例如,销售团队的绩效考核政策,就要求对公司销售和市场仍要有很深的了解,才能使制定的绩效奖金政策对销售人员有激励性,同时又兼顾公司的利益。

虽然医疗行业的市场部具较高的专业性,在其临时负责市场部工作期间,她会每周与市场部团队成员开会、了解每个人的工作、公司市场活动的进展、存在什么样的问题等等。她笑道:“医学上的专业知识我懂,但怎么找到符合我们产品的专家,学术推广会怎么开,工作怎么执行,发生问题怎么解决,这些工作思路是相通的。经过近一年的熏陶,对我来说原本不可逾越的领域,也跨进了一步。”

对于涉及多领域的管理工作,成慧琳笑称,有时候工作压力大,对一些突发新问题的处理会没有头绪,但可能某天半夜梦醒时就忽然就有了idea,但担心稍纵即逝,自己就会马上用床头柜上的纸笔或手机备忘录记录下来。比如在路上,甚至在刷牙时忽然想到的思路,也会马上记下来。“这个习惯对我还是蛮有帮助的,不少解决问题的方法和灵感就是这样出来的。另外,身体也是很重要的,没有健康的身体就不可能全身心、高效率投入工作。所以平时还要多注意锻炼身体。常听到同事对我的评价‘总是精神焕发,每天工作时候像打了鸡血。”

2015年,她表示将会投入更多的精力在培训和物流管理上,“公司处在一个快速的发展期,人员素质的提升很关键,同时,物流供应链能力跟上业务发展的趋势也非常重要,很多东西我需要加强学习。”

CFO小传>>成慧琳

毕业于中国科技大学信息管理与决策性科学系,后获得安徽财经大学管理学学士和上海外国语大学文学士学位,2015年初获上海交通大学MBA硕士学位。

曾任职于一广东大型民营集团财务部,后加入日本大冢制药集团中国公司任财务部经理、经营企划经理,之后在丹麦一家上市公司担任大中华区财务负责人,现供职振德医疗集团—托美医疗公司。

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