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让管理者对未来负责

来源:中国会计报   发布时间:2015-05-15  作者:于濛   编辑:无忧草

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核心提示:在鲍温斯眼中,最好的衡量指标是经济利润。然而经济利润是很难衡量的,甚至是不可能衡量的。

近日,上海国家会计学院联合香港中文大学会计学院邀请荷兰蒂尔堡大学会计学教授、哈佛大学商学院客座教授扬·鲍温斯就会计界瞩目的管理会计话题进行了精彩分享。

“你的决定将影响公司整体利润

扬·鲍温斯一开场就抛出一个问题———会计如何与未来有关?他以吉利公司为例。吉利公司有几大目标:产品开发很重要,市场渗透很重要,市场开发也很重要。但要同时实现这些目标,吉利必须要有足够的利润。而且不仅是在今天,短期、长期吉利都要盈利。对于吉利来说,他们就要考虑怎样让现有的产品和服务能够赚钱,而且是怎样能确保未来公司持续盈利,这样就要考虑开发新产品。

鲍温斯说,普华永道会计师事务所的一项调查显示,当下企业的考核指标与10年前并无太大差异。以绩效衡量指标为例,一般来讲在衡量重要性时,财务指标会占60%—80%的权重。而对于非财务性指标,它们通常是一些基础性的组成部分,甚至是一些前瞻性的指标。但它们却能够预示未来,而恰恰这些指标所占权重比较低,显著低于显示企业现状的指标。

在鲍温斯眼中,最好的衡量指标是经济利润。然而经济利润是很难衡量的,甚至是不可能衡量的。比如某公司可能对空气造成污染,但是大家都不知道。除非环保局对该公司进行罚款,大家才会知道。而所谓的经济利润则要把此类因素考虑进去,因此这个指标很难获得。于是就有了另一个衡量指标,也就是股价。人们可以根据股价的情况去了解企业的状况。从这引申开来,吉利的产品经理与股价有直接关系吗?他该怎么看待股价?在实际中,吉利的产品经理恐怕并不会那么在意股价,他可能对产品生产的成本更有感觉。

鲍温斯分析说,对于产品经理而言,我们没办法用股价来说明问题,而必须用部门成本来让他了解问题的重要性。一旦客户要求的并不是标准化的产品,而是额外特征的产品,可能就会增加部门成本,产品经理可能就不愿意生产此类产品。

产品经理为何会有这种反应?因为企业是基于成本对他进行绩效考核,但是顾客却需要更多的服务,而顾客的需求会带来成本增加的后果。

“从这个意义上看,不仅要从部门成本角度衡量产品经理的表现,更要看部门利润。因此,如果将绩效衡量指标从成本变成利润,就能确保部门经理不仅考虑成本问题,还能转变想法,从现在开始考虑怎样才能产生更大的利润与价值。”在鲍温斯看来,考核指标的转变将带来巨大影响。

假设某企业上海分部的生产经理可能对公司股价不太理解和认同,他更关注、更容易理解自己的成本。然而,通过最佳绩效衡量指标,人们不难注意到,如果你只关注自己的部门,这对公司整体没有好处,必须和其他部门进行合作。

“这就是管理成本。或者说管理会计的核心就是你的决定如何影响到别人的决定以及公司的整体利润和价值。因此,管理会计对于企业发展意义非凡。”鲍温斯坦言。

“我们该如何设置合理的考核指标?”

结合以上分析,企业管理者到底想要产品经理做些什么?鲍温斯认为,企业希望产品经理能够拥有充分的主观能动性,并采取行动。尽可能地在现代战略中,以现在的产品和服务给企业带来最大的利益。除此之外,企业也希望管理人员能够放眼未来,思考企业未来销售什么样的产品。因此产品经理既要关注眼前,也要展望未来。企业管理者也希望不同部门之间能够跨部门合作,确保人们采取的行动无论从长期还是短期来看都是有利的。

因此,企业管理者还需要关注以下几个问题:其一,考核指标是否具备合适性?是否能够记录价值的创造。其二,考核指标是不是有敏感度,即员工的某项工作业绩能够通过该指标体现出来。其三,指标设置是否精确,如其他人的工作表现是否会对被考核人产生影响。

“在这3个维度达到平衡,并确保这些指标是合适的、有敏感度的,是与被考核人的努力程度显著相关的,非常关键。”鲍温斯说。

比如花旗银行有个非常好的经理,他对公司很满意,公司也对他很满意。因为他所在的分行连续5年利润第一,他的老板也很高兴。其后花旗银行认为基于变化了的环境,银行必须重新制定战略,包括新的绩效指标、财务战略、客户满意度、内部控制、人员培养和标准设置等等。而在战略重新界定后,员工要想得到很好的绩效考核结果,必须在每一个指标上都要有平均分以上的表现。这时问题出现了,如果前面的明星分行经理也按照新的指标来考核就会产生一些不同的结果。

以前银行只看他的财务指标,该分行经理是公司明星员工,他比排名第二的经理高出16%。而他的客户满意度指标可能还不到平均分。基于这样的情况,银行应该给出怎样的考核结果?是给总分优秀,还是根据这个系统得出新的考核结果?这一问题值得银行管理层深思。

但话说回来,即便以上修订后的考核指标可以规避诸如案例中的问题,但它们真的能够带来利润和收入增长吗?绩效指标真的能够反映出经理层的工作业绩吗?为此,企业还不能忽视3个问题。第一,关于业务模型的理论到底站不站得住脚。第二,即便理论站得住脚,那其涉及的30个指标中,哪一个才是关键指标?第三,对关键性指标必须引入问责制,明确在哪些指标上加大奖惩力度。

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