忽如一夜春风来，阿米巴遍地开，似乎阿米巴成了解决各种管理问题的良药，这个从日本传过来的管理工具，伴随着其创始人利用解决日航危机等的实践，被各界开始关注和学习。5月18日，视野思享会第45期以“阿米巴实践经验”为主题，邀请嘉宾分享实施阿米巴管理模式过程中的细节以及经验。

本期嘉宾视野网名“梦蝶”，是某公司财务部管理分部负责人，在15年的工作经历中经历了公司多次组织架构、考核方式的改变。嘉宾在公司实施阿米巴过程中，负责跟踪每个细节、并对阿米巴的效果实时反馈。嘉宾主要从实践角度，以其所在的位于爬坡期的企业为基础，侧重分享阿米巴与日常核算的差别所在，以及如何在企业中得到有效应用，如何激励员工以一个经营者的角度参与公司的管理。

一、传说中的阿米巴

嘉宾首先介绍了两个实施阿米巴案例，日航以及韩都衣舍。稻盛和夫帮助日航走出经营困境，只用了三步：植入经营哲学（理念）；导入经营会计体系；引入阿米巴分部门的核算体制。而韩都衣舍是借鉴阿米巴的模式，创立267个“自主经营体”，以五个核心目的来设计“小组制”，最终让企业确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营。

正因为阿米巴被宣传的如此神奇的威力和功效，很多企业纷纷效仿，引入阿米巴模式，导入阿米巴经营，但目前来看成功的案例还很少。嘉宾所在的企业也在逐步实行阿米巴模式，已经在一些领域，取得了显著的效果。嘉宾称，实施阿米巴模式，一定要了解阿米巴经营模式的核心，阿米巴经营模式的特点是独立核算、经营透明、哲学思想。而阿米巴的核心价值在于构建了精细的部门独立核算管理机制、坚持玻璃般的经营原则、阿米巴经营必须与经营哲学相统一。

二、阿米巴改造初探

嘉宾所在的公司以直营和特许经营加盟相结合的经营模式，为车主提供汽车维修服务。公司的业务一度从单一沿海省份城市铺展至全国，随着业绩突飞猛进的增长，同时也考验着公司的服务能力。公司实行了积分制度，却出现无积分暂缓服务的现象。造成了各个区域，业绩好的门店越来越好，而不好的门店却得不到扶持协助。2014年，在管理改进无果的情况下，引进阿米巴经营模式。

公司引进阿米巴经营模式后，改“支持中心”为“营运中心”，“营运”渗透着经营的理念。构建精细的部门独立核算管理机制：小责任体核算机制，把原技术管理部、代理商服务部、营运督导部，三个大区合并重组为9个阿米巴，包区域经营，区域内的加盟商所有的服务由阿米巴小组人员解决，采用自主经营的模式，可在最短的时间内解决区域内加盟商的各项困难；内部竞争，实施阿米巴后，每个员工都是老板，且公司实时对各项服务进行排名通报，形成了你争我赶的态势。

在制定了阿米巴管理机制后，公司开始建立责、权、利高度统一的经营模式。首先制订明确的年度目标，借鉴韩都衣舍的模式，公司确定年度业绩目标的上升百分比。然后给各个区域，由各个区域上报年度目标。品牌使用费的收缴率根据加盟合同期间确定，日常销售核算到每家加盟店去分析指定。业绩目标指定完成后，签订责任状。超额完成再另行超额奖励等。

三、阿米巴模式下的财务转型

阿米巴经营帐务处理如何处理，是财务人员最为关注的问题之一。对于这个问题，嘉宾给出了三张表格，前期测算表、单位时间增值排名表、阿米巴利润表。前期测算表，根据该项业务的毛利扣除公司经营费用后，给定阿米巴团队的制定收益比例；并根据全国各地区域不同，给定调整系数，来弥补差旅费的差额。另一方面，也是防止阿米巴领导为了提高“单位时间附加价值”而克扣工人薪金。目前，单位时间增值排名表财务部只出月报。日常收入由数据中心每日提供给各阿米巴，因为收入中60%以上是日常收入，而且从日常收入中也能反应一家门店的经营情况，因此侧重排名，更好地激励各阿米巴去完成。嘉宾称，所有数据都非软件实现，全部通过EXCEL表格设置得到。

阿米巴利润表，利润表与单位时间增值排名表最大的区别就是还原了人工成本和福利费，这只是内部管理会计，不同于核算的报表，是因为收入值不同。在单位时间增值排名和利润表中有两个点是有钩稽关系的，如果利润表中有两项是亏损的，那么回到增值排名表中，增值额就会低于100的，而增值额的保本点是100。

阿米巴是随环境变化的变形虫，嘉宾所在的公司也是随着壮大在不断的变形中，15年公司成为互联网+企业，部门结构发生了很大的变化，小责任化核算，公司目前分裂23个阿米巴组织，模式是否真正成功，也期待嘉宾的再一次分享。

嘉宾在分享过程中，其观点多次引发参与者的讨论，有事务所负责人希望对组织进行改造、有企业财务负责人在制定阿米巴方案等，大家在不同的背景下对同一管理思维和工具的坦率分享，正是视野思享会所推崇的激荡、启发、内化的交流平台作用。参与者qianqiancao说：“罗马不是一天能够建成的，但是罗马总会建成的，今天通过学习又进步了。”

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