（作者：张澜, 曹文俊, 王晶莹）

访谈八：作为非执行董事的贡献——访David Kappler（英国）

“我总是将财务总监看作发布给金融市场的财务数据和报表中道德和诚信问题的守望者。”

David Kappler刚从任了九年多的Cadbury Schweppes的全球首席执行官的岗位上退下来，但却丝毫不清闲。他现在担任了一系列非执行董事。除了在新上市的普莱米尔食品(Premier Foods)担任非执行董事主席，他也在HMV集团、绍尔医药（Shire Pharmaceuticals）和国际宾馆（Interntinental Hotels）担任非执行董事和审计委员会主席。

他在Premier Foods的职位很复杂。“这是一家新公司，所以我与非执行董事们一方面也代表着股东， 并且力图在非执行董事和执行董事之间搭建一个平台。我也要为对管理上市公司经验有限的执行董事们提供指南。”他说。

对Kappler而言，在这个职位上，非执行董事主席扮演了导师和富有经验的朋友的角色并且要确保战略成功实施。他解释道：“我尽我所能地去测试和质疑战略并担任非执行董事的咨询师。”他说。Kappler认为他对公司做的贡献在于“对股价和公司发展的推动”。

公司正处在发展中的引人关注的阶段。公司曾由风险投资者非公开地运营了四年。现在公司进入了股票市场。“我们需要找到短期和长期之间的平衡。对风险投资者而言，战略基本就是‘我们该怎样增加现金流’。”只有新战略和如何可以使执行董事实施该战略才是Kappler所认为的为企业带来增加价值的内容。

Kappler一从学校毕业就做了会计培训生。“我在校时觉得制造型企业比审计程序更具吸引力。”他特别指出。他直接去了企业，并且在那渡过其大部分职业生涯。“我很幸运进了Cadbury。我在Bournville完成了我的会计基础培训。”在其30岁的时候，他被任命为Jeyes Group（Cadbury的一块）的财务总监，在此职位上他得以快速发展。“这是我第一次体验财务总监的责任，至此之后我开创了自己的事业。”1995年，他晋升为Cadbury Schweppes的财务总监。“那太激动人心了。那段时间我着手了公司的改革，为公司的投资组合重做定义。我参与了许多收购和撤销投资的大宗交易,其中有几宗交易超过了10亿美元。这导致了企业的重组，随之而来的诸多创造股东价值的计划、理顺投资关系的工作，也向市场解释大宗交易的情况。”他解释道。在专业领域方面，他创立了全英100财务总监团体（英国主要的行业实体）的投资关系委员会并担任主席。

这都为Kappler的职位带来了变化。“你要尽量别让自己成为一个纯粹与数字打交道的人，而多偏向销售员，将自己内部的和外部的思想销售出去，有时会销往一个受质疑的市场。我几乎记不起我上一次打开计算器是什么时候了，但是在我的职业生涯的初期与数字打交道却是其核心内容。”他回忆到。

面对职业义务和公司义务之间的道德矛盾几乎不存在且相隔很远。“我总是将财务总监看作发布给金融市场的财务数据和报表中道德和诚信问题的守望者。”但是，制度务必要到位。“我们拥有制度以至员工可以机密地和我直接通话，”他说，“如果财务人员无法抵制激进的经理们，那么你需要另寻其他的财务人员。”

持续职业发展同样非常重要。“从我开始工作至今已经将近40年了，整个世界都发生了改变，”他说，“如何制定持续职业发展从未困扰过我。你需要与时俱进。如果无法做到，你的价值将大幅消失。”他说：“但是，这很大程度上取决于个人。”

Kappler认为企业界的会计师对会计业界的声誉具有举足轻重的作用。“问题是，那些成为报纸头条的极少数人，往往使我们其余的人颜面大失。我们需要确保会计部门的诚信，确保审计委员会的权威位置，从而使一个个‘安然’属于历史。只有以诚信为后盾的强大财务结构才能阻止今后还有丑闻发生。”他总结道。

校对：王晶莹

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