（3）为配合财务集中管理，中国电信集团公司还积极按照财政部等国家部委的要求，从2003年起全面实行企业会计制度，率先在国内大型国有企业中启动了会计制度改革的步伐。
　　（4）积极探索和实践符合中国电信特点的全面预算管理制度和绩效考核制度。通过建立责任预算体系使预算责任贯穿于编制、审核、控制、反馈的全过程，提高了预算管理的有效性。集团业绩考核体现出对资本市场负责，又对国有出资人负责的特点，既重视企业的盈利能力，也重视企业产生现金流的能力；既着重于企业当年各项经营指标的完成情况，更关注企业长期增长的潜力，确保企业有效益增长。

新：企业是否建立了信息系统，您发挥了怎样的作用？
　　吴：中国电信作为通信企业，对IT建设非常重视，初步建立了营业支撑系统（BSS）、运营支撑系统（OSS）和管理信息系统（MSS）。财务信息化建设工作是管理信息系统的重要组成部分，在这项工作中，我们主要把握以下主要方面：首先在财务信息化建设中高度关注财务流程化管理，逐步探索和积累流程化管理的经验并不断加以优化和完善；其次财务信息化建设从企业全局高度去分析需求，处理好局部需求和整体优化的关系，处理好眼前需要和长远目标之间的关系；第三，强调处理好财务信息系统与其他信息系统的关联，逐步统一不同信息系统的接口标准，保证信息数据的完整和统一。

新：中国电信是否建立全面预算管理体系？
　　吴：对于一个大型企业而言，如果没有全面预算管理，那是不可想像的。全面预算好比一颗价值树，从树干到枝叶都是一个整体。中国电信是在2002年启动全面预算管理体系的，我们的全面预算大致分为三部分：经营预算、资本开支预算和财务预算。首先，全面预算是一个资源配置的过程，比如，前端的市场需求决定了需要提供多少资源，财务部门和相关业务部门会一起来分析这样的投入是否能给企业带来价值的增加，如果能够给企业带来价值，那接着我们需要考虑现有的资源是否能够满足投入需求，如果不能满足，从哪些地方去筹集这些资源，我们就会增加相应的资本投入或成本投入，对于这些投入，我们需要同产出进行配比，通过将价值创造的观念贯穿于全面预算管理的全过程，就可以实现企业资源的优化配置，避免企业盲目投入所带来的风险。其次，全面预算还是企业平衡各方面关系的一个有力的工具，作为大型国有上市公司，在经营过程中，企业面临保值增值的压力，需要处理好多方面的关系，既包括有关政府部门，也包括其他投资者、企业、员工等。全面预算体系的有效运行有助于平衡好方方面面的关系，为企业的经营创造一个良好的发展环境，因此，预算管理的科学性是基础。预算管理还要讲究刚性，也就是说预算一旦确定下来，不能随意调整，不能预算执行到什么程度就算什么程度。同时，还要加强预算执行均衡性的管理。

新：吴总，能谈谈您的工作理念吗？
　　吴：我在企业的工作理念就是创造价值。中国电信IPO时，上市的只有四个省，除了这四省外，其余各省都是亏损的，为了实现“整体上市、分步实施”的战略部署，我们提出了集团所属各省公司从2002年起三年全部扭亏的目标，经过持续不断的努力，除西藏外，其余各省都实现了既定的扭亏目标，我们前后两次分别收购了6省和10省的电信业务，很好地支撑了上市的要求。在绩效考核当中，我们也很好地将价值创造的理念灌输其中，引入EVA考核体系，通过EVA考核，努力提高投入资本的回报率，降低加权平均资本成本，并将这种理念引入到各级企业中，引导集团各级企业优化资源配置，实现企业价值最大化。

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