新：这就是您建立的“三统一、一体系”集团公司大财务管理体系中的“资金管理统一”，另两个统一——“会计核算统一、财务人员管理统一”的具体内容又是什么？
　　陈：原来财务人员的任免权、薪酬激励体系都是由各经营单位说了算，现在全部统一到总公司。我们财务综合部的职责之一就是管理全部财务人员，由集团统一评价。理论上、系统上管理近900个财务人员，但主要是管理100多个关键财务岗位。我们每年都要对这100多个关键岗位进行360度的考核，包括经理班子的评价、业务部门的评价、属下的评价、总公司4个财务部门的评价。内容包括每个季度写的分析评价报告和会计报告质量怎么样、人管得怎么样、职业道德如何。上上下下都对这个财务经理有一个评价、打分，但最后还是以我的意见为主，不是以业务部门为主，我是完全独立的。可能有的人会不高兴，说财务一家亲，但这是能够保证信息可靠的一个非常好的制度，他敢说真话，因为他的升迁、评级由总公司来决定。同时从人员讲，你还要考虑他的职业生涯。我们对财务经理每年至少有两次培训，成绩也作为考评和关键岗位选择的一个依据，这样可以调动他学习的热情，不断提高业务水平。
　　会计核算统一就是建立一个统一的会计核算体系。因为当时整个会计核算体系不一致，贸易五花八门，同一个业务科目使用的不一样，会计信息质量保证不了，也无法评价。我们通过ERP系统把会计科目全部统一起来。对我来讲，会计核算信息质量是最主要的，有了这个东西才有一个评判的标准，才有客观的分析。
　　新：您提到了ERP系统，对于ERP的争议是很多的，也讨论了很多年，中化的情况又如何呢？
　　陈：中化做ERP，也经历了一个反反复复的过程，几乎都要被砍掉。特别是SAP最早应用于工业企业，有固定的流程，工业企业好接受，但是外贸企业的国际贸易方式很多，有进口、出口、代理出口、自营加工、代理加工、易货贸易等，贸易方式一旦变化，ERP必须配合，因为ERP整个流程是要按规矩做的，机器是死的，要做下一步必须先做什么，很多业务员受不了，所以业务员很抵触。但是，我们需要通过ERP再造流程，我们整个业务审批流程必须重新改造，就是改变人的一种习惯了，这个是很难的。
　　在推ERP的时候，对CEO、对下边公司的经营管理者不能说可以省钱，省人力、物力，我相信这样的推广80%会失败。因为你马上会受到业务员的抵触——人力也没省，还花那么多钱，我们工作量加大，因为刚开始肯定会这样的。一定要和CEO说，做ERP是为了控制企业风险，是内控的需求，是流程再造的需求，很多风险是由于流程不行，是靠人来控制，我们一定变成由机器来控制，刚开始花点钱和人力是值得的，未来五年、十年可以节省很多人力、物力，减少很多风险。刚开始我们的中化国际就做得很好，后来我们又开发了自己的ERP。
　　新：回到“三统一，一体系”。“一体系”是指经营业绩分析评价体系，您能介绍一下吗？
　　陈：绩效评价体系不能单独看，源头是预算。预算是评价体系的依据，一个是预算，一个是实际，二者比较，打分，出报告。这个事情主要由分析评价部做。我们从2000年就开始建立这个体系，通过平衡计分卡，指标体系已经做得很细了，而且每年都会更新，会针对每一个企业的差异化来制定评分标准，因为经营的范围不一样，每个企业的基础不一样，不能拿一个统一的标准去做，那就不公平。同时，我们的指标体系是有战略导向作用的，不是一个纯粹的财务指标，我们还有过程指标，再通过预算进行控制。现在这个计分卡的基本思路就是这样。
　　新：您这里也提到了预算。您认为预算是一种手段——资源配置的手段、过程控制的手段。很多企业将预算作为评价的依据，与薪酬联系在一起，导致经营单位追求短期利益而损害了企业长远利益。《哈佛商业评论》上迈克尔•詹森教授的文章“让预算不再被暗算”提到：“只要切断预算目标和奖金之间的联系，就可以改变这种情况。”您是中化预算及评价委员会主任，这个职位告诉我们，中化也将预算和评价联系在了一起，那么按您说的方法是不是也能解决这个问题？（预算内容请参阅封面专题中“以预算管理为手段控制企业经营风险”一文）
　　陈：应该说可以解决。我们不是靠单纯的财务指标来决定薪酬。一个企业薪酬的配置，除了根据自身实际情况有一个最低薪酬要求外，还要有和利润相关的增长。我们有一个总原则：C/（C+P）。C是工资，P是税前利润，C+P实际就是保值增值。C+P是在三者之间进行分配：员工、企业和国家。国家从税收拿走，企业留存利润，C是个人薪酬。这个比值我们是有预算的，比如整个集团的平均比值是20%，怎样提高你的薪酬总额？要靠利润来提高。我们有的企业比重在下降，总额在提高，因为效益创造的好，赚1000万，他拿200万，赚1个亿，可以拿2000万。但有的企业这个比例占到80％，这肯定就说不通。我们就规定在几年内总经理要让这个比例降到20％以内，这就只能靠盈利。用这个公式去和国资委、经营管理者沟通，确定薪酬是很容易的。这是我和人力资源部琢磨出来的，你要管理，就要想办法去说服人家，降工资也好，涨工资也好，没有数字说话是很难沟通的。
　　新：我感觉您时刻在关注着风险，所以整个公司管理形成了以预算为手段或者说核心的控制。那么，当一个公司足够庞大，内控体系足够完善以后，我们怎么提高自己对市场的反应速度呢？
　　陈：我们也是经历了一个从集权到放权的过程。我们在1998年金融危机后的几年都处于高度集权状态，任何授信都必须经过总公司审批。经过流程改造和对各企业的合格检验后，我们会放权。就内控本身来讲，我们并不想管死，但需要有一个过程。就像病人生病一样，刚开始肯定得住院，健康后就可以放开，对企业来讲也是一样。我们下边大的中心自身内控体系建立起来，自己可以有效管理后，总部就会放权。但是总部怎么监控呢？最主要的还是资金的实时监控。使用的所有资金不一定需要审批，但要在我的眼皮下使用，这一点很关键。