第四，为支持公司未来的发展战略及业务规划，我们对公司的产品品种、产品渠道、业务区域进行赢利分析，并最终服务于公司的全面预算管理。这样，将全面预算管理建立在品种预算管理、渠道预算管理和区域预算管理的基础之上。也正因为如此，一些子公司可逐步建立多版本、多预测前提下，以上述业务计划变动为驱动因素的全面预算管理模式。

新理财：风险管理是公司经营管理中的重要环节。作为公司的财务总监，您在这方面做了哪些工作，发挥了怎样的作用？

郭荣：在公司风险管理工作中，我发挥着核心作用。首先，作为公司的“大管家”，发挥着战略预警的作用。主要工具包括集团合并资产负债率管理、以产品为单元的重点盈利和亏损的预警分析和重点支持决策。

第二，在管理绩效考评过程中，将集团对子公司的考核分为两类综合指标，并进行全系统的历史排序分析和考量：

子公司指标：

财务成果（多年平均）—— 净利润

财务风险（多年平均）—— 库销比、资产负债率

母公司指标：

上市公司投入（大概念）

   ① 总部直接投入

   ② 总部间接投入（负债额度支持）

上市公司产出（大概念）：投资回报率 = 经济收益/总部直接投入

   ③ 投资收益（财务会计报表）：分配的净利润

   ④ 经济收益（管理会计报表）：经济增值 (EVA)

第三，对总部投资进行严格分析和尽职调查。对于计划的投资项目，一般均要求自己和财务骨干参与前期的实地调查研究，尤其是项目的市场研究、运营队伍的人力资源研究，以及投资或收购项目与集团其他产业之间的相互影响，并进行相应的财务战略机会成本分析。强调运营总负责人在可行性分析中对未来净资产回报率、现金流预测的把握以及多版本的情景预测，这些往往是财务参与投资分析时所忽略的内容。

第四，强化了或正在逐步强化总部作为上市公司的财务委派制度。为重点子公司配备优秀的财务负责人，并将财务委派制度和审计结合起来，将重点子公司的审计结果和委派人员的绩效考评挂钩。在组织、流程和信息系统上，确保子公司运营信息和财务信息的正确、及时和完整。另外，我们将ERP系统的有关权限开放给审计系统，尝试进行实质审计前先进行前期信息系统审计，提升审计质量和效率。

第五，由于公司产品生产的季节性较强，在业务和投资行为上，注重业务年度而不是财务年度的合并资产负债率等财务安全和“库销比”等安全预警指标管理，将这些指标和集团的对内担保融资和总部对内借款管理等工作结合起来，有效地将子公司的运营风险降低至最低水平。