面临危机，“开源节流”是老办法，但也常常是最有效的。

早在2008 年年初，广州立白企业集团公司（以下简称“立白”）就已将这一年定为“成本年”。立白的各个部门，包括研发、采购、生产和销售部门，都纷纷制定了降低成本的计划，计划的牵头人就是集团财务总监陈明。事实证明，这的确是具有远见卓识的一步。

开源节流先行者

“在2008 年，立白面临两大矛盾，一是材料成本不断攀升，毛利空间越来越小，这主要是受整体大环境的影响；二是产供销渠道不畅，仍然存在积压和断货的情况。”这是财务对企业形势的判断，自然也成为财务当年的工作重点。

前者是客观存在，只能应对不能改变，最有效的办法就是“开源节流”。于是，财务部早早就发动整个公司开大会，牵头组织制定及贯彻落实成本降低计划，从后台的产品配方开发，到最前端的销售经营，人人签订责任书，并且积极利用预算工具，与个人利益考核挂钩。陈明说：“对于一些可以缓解成本压力的良策，公司还给予奖励。现在看来，效果十分明显。”

尽管成本攀升，但是立白在产品研发上却丝毫没有懈怠，投入大量资金研发出奥运专供产品——“立白去渍霸”全效洗衣粉，在配方技术与原材料上对传统的洗涤技术进行了很大改进。通过这项新产品的开发，销售收入得到比较好的弥补。

与此同时，他进一步深化营销系统激励机制改革方案。该方案建立了一整套营销计划、控制、监察、分析和考核体系，充分激活了营销人员的潜力，使集团销售收入多年保持两位数的增长。

2008 年，虽然困难重重，但是经过集团公司的上下一心，立白的销售规模还是有了相当的增长，市场占有率也有所提升。其中，洗洁精、洗衣粉、洗衣皂等市场占有率均名列全国前三甲，并且从2002 年起，连续6 年荣登“中国私营企业纳税一百强”排行榜前列。

运营疏导员

由于供产销衔接不畅，产品断货、积压、停产和爆仓已成为“老大难”问题。通过财务团队两个多月辛勤工作，在销售、生产、采购和物流等部门的大力配合和支持下，提出了产品计划管理的改革方案。

陈明向记者详细介绍了这套改革方案，“过去，我们制订生产计划是自上而下，就是有关部门自己坐在办公室预测，没有销售导向，也没有市场基础。现在我们的方式是自下而上，根据客户也就是最基层的需求来做计划，流程大大简化。我们还自行设计了一套产品计划软件系统，该系统能在完成客户订单收集工作后10 分钟内，即可完成所有客户的订单汇总工作；产品计划时间由原来的7 天，缩短为现在的1 小时。

“当然这个计划有两个差异需要把握：一个是客户申报数量和时间的差异；另一个是生产入库数量与时间的差异。这些都可以经由系统自动处理。

“通过这种差异表信息的揭示，能在执行过程中及时分清断货和滞销的责任人和具体原因，有利于快速制定纠偏措施，适当的安全库存也保证了产供销顺利衔接和正常运作。