要素4　寻找得力助手

上任的最初阶段，需要在团队中找一个得力助手，他必须理解你为团队设立的目标。一般情况下，这个得力助手就在你的团队里。如果本团队里没有，那就只能到企业之外聘请了。这个助手必经与你配合默契，性格互补。另外，要确信助手就是你现在所供职的公司最适合的人选。当然，如果可以把原单位的助手一起调来工作，那就方便多了。其实，这也许是一个奢望，因为有的人非常适合原单位的环境，到了新单位却未必尽然。

最后还需考虑一下助手的文化背景，如果把改变团队的文化习惯作为一个目标，那么选中同样文化背景的人作为助手当然是最得力的了。

要素5　同化企业文化

接着是一个非常重要的举措。现在，既然你已经被任命为这个部门的负责人，并且也已经对于你的下属成员有了初步的了解，那么下一步就是更加深入地了解你的团队，也要尽量创造机会让他们了解你的工作作风和改革思路，这是非常关键的一步，因为深化改革、共创未来的基础是相互信任，目标一致。

在企业文化的同化过程中，最好是由人力资源部门出手相助。人力资源部门需要为你主持一个企业文化的同化座谈会，这个会最好远离非正式场合。会上团队成员需要回答13个有关你本人以及这个团队的问题，这时你就应该回避一下。当队员回答完这些问题以后，你再回到会场，看一下大家新提出的问题，再做补充发言来回答这些新问题，这个程序与过程为团队成员进一步了解你(他们的新领导)提供了一个非常“安全”的环境。

有关这个团队的更多信息也能够在这次会面中披露出来。这是观察了解团队凝聚力、协作精神、合作情况与工作状态的一个机会。在这个过程中，通过交流、探讨、争论、评议和观念的碰撞，尽量求大同存小异，统一思想，团结一致，积极地谋求发展与创新。团队明确了共同的目标就可以创造凝聚力，形成合力，这是工作改进之初就必须具备的条件。

这次会面大概是最有益的，它不仅打开了与团队成员之间交流思想的大门，也给了你一个展现自己的机会，让团队看到你人性的方面。真诚地与大家分享你的观点与思路，并且鼓励大家应该有一定水平的坦诚与信任，这些都有助于建立相互信任的良好的人际关系，从而利于公司的改革与发展。

你的目标是创造一个气氛活跃、言论自由、集思广益、及时反映和解决问题的民主小气候。实施计划的初期，千方百计地给那些积极响应与落实改革方案的队员以适当的回报与甜头儿。当你发现谁不能够为本公司做贡献的时候，应该有战略性地招募那些可以很好地融入你的团队的新员工，并且鼓励他们向着你指定的方向与目标前进。

经验与教训

人非圣贤，孰能无过。在改革过程中犯错误、走弯路是难免的，我在介绍他们成功经验的同时，也总结了他们的一些教训，大概有以下几点需要提醒你。

改革的时间进程安排是至关重要的，一定要注意：对于棘手问题，既然绕不过去，那就不要拖延，长痛不如短痛，快刀斩乱麻，有道是：当断不断，必受其乱。

自己必须清楚：新队员与老队员重新组合的最佳结果是什么？工作效率与效益应该达到最大化。

首先对于一些小事必须做到快速与有效地反应与处理，这些小小的胜利可以在团队内取得希望与信心，乃至在你所服务的公司内取得信任与尊敬。

在公司内取得信任以后，就可以接受更大的挑战了。

不要四面出击，要抓主要矛盾，分阶段、分时期地安排工作重点。

坚定信念，坚持目标，不接受对于既定方针的折扣行为与绥靖主义方案。

重大事项及时与上级领导沟通，取得上级的理解与支持。

坚持团队内部的对话与沟通，搞好团结，坚决防止内讧斗争。

要在目前复杂多变的企业大环境中取得成功，首席财务官仅仅拥有会计技能是远远不够的，还要能够吸引与留住一流的财会人才，并鼓励他们在团队中发挥主导作用才是最重要的。一个高水平的财务专家要想施展其才华与抱负，必须有效地组建与发展财务团队，提高工作效率，积极为企业创造价值，使你所供职的企业取得更大成功。

(作者单位系福建工程学院经济管理系)