罗乾宜的办公室里，从坦克、装甲车辆到远程火箭炮，各种武器模型应有尽有。“这些都是我们研发并生产的！”听他自豪的笑声，更像一名军人，而非CFO。从1989年加入原中国兵器工业总公司到现在，已经20年过去了，难怪他身上，总有一股老兵的爽朗和庄严感。

不过，一谈回财务工作，罗乾宜的职业CFO风范便尽显无疑了。

平衡效率与风险

中国兵器工业集团公司（以下简称“兵器集团”）是1999年7月根据党中央、国务院、中央军委关于深化国防科技工业体制改革的重大决策，在原中国兵器工业总公司的基础上改组设立的。集团公司不仅是我国陆军武器装备的主要研制、生产基地，同时也为海军、空军、二炮等诸兵种以及武警、公安提供各种武器弹药和装备，是我国国防现代化建设的战略性基础产业，主营业务范围涉及军品、民品以及国际化经营。自组建以来，集团公司紧紧围绕建设高科技国际化兵器事业和打造有抱负、负责任、受尊重兵器团队任务，大力度培育和发展兵器高科技、海外战略资源开发和军民结合高科技产业，军品发展实现了由传统兵器向高科技兵器的跨越；民品发展实现了由无行无业到重点打造重型装备与车辆、特种化工与石油化工、光电器件及新能源新材料等军民结合的高新技术产业的跨越；国际化经营实现了由传统进出口贸易到国际化经营的跨越，形成有全球竞争力的国际化经营产业链。

罗乾宜是在研究生毕业第二年加盟兵器工业总公司这个军事化大家庭的，分别在总公司、下属分公司历练17年之后，凭借其丰富的工作经历以及扎实的专业功底，于2006年顺利通过国资委全球招聘央企高管的考核，竞聘到兵器集团党组成员、总会计师这一职位，直到现在。

“平衡效率风险、实现持续发展”，是兵器集团现阶段财务管理的基本思路，也是罗乾宜谈到工作时的开场白。他表示，在企业运营过程中，效率与风险是并行的，谈效率必然要触及风险，谈风险也必然要说到效率，两者是密不可分的。企业发展要始终处于战略发展方向上、财务结构的安全边界内，要尽可能提高资源利用效率，这样才能保持平衡，也才能保证发展的可持续性。

这个思路的总体框架，是以保军品核心能力和创造EVA为目标，以全面预算管理体系为系统支撑，对资产负债类指标实施边界管控，对损益类指标以“财务增加值”为基础实施标准控制。其中，对资产负债类指标的边界管控，是保结构、控制系统风险的，也是保可持续发展、保效率的，其核心是资金的组织与配置；对损益类指标实施标准控制，是管效率的，直接服务于EVA的改善，对产品和产业结构产生牵引作用，其核心是经营过程中的投入产出，从本质上讲，是资源利用效率问题。

罗乾宜特别对“财务边界”这个概念做出了明确解释。他说，基础财务状况好比人的基本“体质”，“体质”好的企业，市场形势好的时候当然能够赚到钱，即使市场形势不好导致亏损，也能很快“恢复元气”。因此，企业的基础财务状况一定要过硬。集团希望在推行这个理念的过程中透明化，因此提出了财务边界的概念。首先，资产负债率不能超过某个指标；其次，存货和应收账款不能超过某个指标；还有其他一整套的指标体系。这套体系是企业在一年经营活动中必须坚守的“边界”，一旦突破红线，必须坚决遏制，比如采用谈话提醒等方式。

整个思路框架的基础是财务管理“四大工程”建设，即：全面预算管理、资金集中管理、财务管理信息化、财会队伍建设。“没有资金集中管理，资产负债率无法控制，因为它是由资金组织和配置方式决定的。”罗乾宜如是说。

清晰、准确的财务管理思路为兵器集团生产经营提供了有效保障。2009年，在十分困难的宏观经济环境下，兵器集团营业规模实现了11.6%的增长，且运行质量、效益都有更大幅度的改善；利润总额、经济增加值的增幅都超过15%，财务结构也有了积极改善；在营业收入大幅增长的情况下，应收账款和存货低于2008年年末水平；短期借款同比大幅下降，在资产规模增长10%的情况下，资产负债率降低了1.5个百分点，而货币资金与带息负债的比率，也同比下降27%。