1983年大学毕业后，詹艳景在中国船舶工业总公司一家子公司工作。期间，她做过5年技术、7年财务、3年综合管理工作，拥有工程师、会计师、高级经济师职称，用她自己的话说，是国家把她从一个学生培养成了一个复合型人才。1999年到2005年，她应聘北汽福田担任财务经理、副总会计师、总经理助理等职，在福田汽车低成本快速扩张过程中扮演着“财务总管”的角色。

由于多年实战的历练，在她的身上，既有财务人员的稳健，又有经理人的锐利。2005年，国务院国资委面向全球招聘央企高管，詹艳景从诸多竞争者中脱颖而出，得到了中国南车总会计师的聘书。她站在了一个更具挑战和期待的事业平台上。

价值管理带来巨大收益

2005年，詹艳景以总会计师的身份来到中国南车时，这个大型央企正处于一个发展极为关键的时期。运行在郑西、武广和京津城际上的高速动车组，奔驰在世界屋脊上的高原列车，还有穿行在城市脚下的新一代地铁机车，这些由中国南车提供的世界一流轨道交通装备产品，都是在这个时候化蛹为蝶、破茧而出的。作为总会计师，詹艳景一上任，就全身心投入到研发这些高端产品的持续性资金注入的工作中。

“我们抓住了中国高铁兴起的商机。”

说到这里，詹艳景很兴奋。作为搞财务的人，她天生对商机就有异常的嗅觉，也为抓住了商机而自豪。

从2004年铁道部开始技术引进、消化、吸收再创新以来，铁路产业变成了朝阳产业，相关产品展示了诱人的成长性。比如，动车组业务在近几年呈现了爆发式的增长，每年以近乎50%的速度增长，未来3年动车组市场年均容量在500亿元左右。她说，财务人员要成为价值发现的先锋。一旦发现成长性的业务，就要想方设法筹集资金保证项目的资金需要，把市场机会变成现实。这几年，围绕动车组和大功率机车，中国南车先后多次为生产动车组的四方股份、生产大功率机车的株机公司注入资本金，不断提升其研发制造能力，实现资本价值的最大化。

目前，四方股份、株机公司都已成为集团内年销售收入超过100亿元的单体企业。“没有前几年的有计划的投入，想做到现在的规模是不可能的。”

詹艳景强调。她阐述着这样一种企业发展的理念：“大企业是规划出来的。只有想不到，没有做不到，首要考虑的应是值不值得做的问题。以前我们的思维方式是有多少钱干多少事儿，现在是先想清楚干什么事，再想资金如何筹集。转变了思维方式，其实大企业的可用资源很多。”

集团下属企业戚墅堰研究所是一个思维方式转变的典型例子。该所原先员工不到1000人，销售收入2亿~3亿元，净资产1亿多元。2007年公司根据其业务潜力确定了2010年实现30亿元销售收入的目标，并为此批准了多个投资项目，短短4年内该所销售收入从5亿元增长到30亿元，销售收入净利润率达到10%，净资产回报率超过20%。她总结说：“那时研究所资源受限，研制了很多好项目没有能够转化成批量商品，我告诉他们不要单看你们自己资产负债表上的这些数字，如果你们的项目公司认为可行，投资由公司负责。”公司根据其目标来配备资源，使该所实现了跨越式发展。

2005年，中国南车销售收入只有175亿元人民币，2010年销售收入预计是5年前的3倍多。目前，中国南车在手的1000亿元订单中，80%都是这几年持续投入的高端产品获得的。

结构调整增加资产弹性