在第一家公司的时候，每隔一段时间就会有跨部门的交流,其中HR部门召集的munication总是最受人关注的，因为这是一个让大家都来plaint的好机会，常常让HR招架不住。

同事们抱怨得最多的就是福利不够好，收入不够高，其实当时在我看来已经相当不错了。抱怨得第二多的就是公司用人的条条框框太多，很难有机会内部提拔。

我记得当时HR Director是这么跟大家说的：公司发展和员工发展是互相影响的。只有公司发展了，员工才能往上走。想想也是，尤其在HW,每次部门一拆分的时候，就提拔上来一堆领导；有时候说部门要合并了，大家的第一反应都是“啊，那多出来的领导往哪儿放呀？”

其实任何公司的组织架构都是金字塔型，在上面的人最重要的是要有领导力。当general manager的一定要对公司的各个部门有了解，最好在主管营运的部门有工作经验，也就是HW说的“领导干部一定要懂业务”，“要有一线的经验”，更夸张的是最近喊得响的口号“把指挥部建在听得见炮声的地方。”

几年前，过来人就告诉我，要预测自己在一个地方能不能得到发展就看这三个：

a.公司有没有完善和公平的人才发展系统和培训计划。

b。自己部门的领导是不是了解并且帮助去实现自己的职业目标。

c。自己有没有找到自己的核心竞争力和发展方向。想想如何在工作中更好的发挥自己的才干。

我真的很感激那些帮助过我的过来人，他们总是毫无保留的给我传道授业解惑。在一个部门里面，谁好用，谁不好用，老板心里一清二楚。好机会总是给了老板心里觉得好用的那些人。

好用不好用其实是主观的，要看老板的口味，还要看兵和将之间match不match。为了减小这些主观因素的影响，达到一定的相对公平，大公司的HR们想出了一套套的测评方式来充当人才的试金石，鉴别员工的技能和潜力。

比如：

基础竞争力－－包括语言能力，计算机能力，文字表达能力，数字逻辑能力，团队合作精神，沟通能力，等等。

核心竞争力－－领导力能力，谈判，项目管理，决策力，行动力，处理危机和冲突等等。

专业竞争力－－比如说财务、金融、计算机、业务拓展、市场和销售、公关，融资并购等。

如果一个员工的track rerd不错，就是performance一向比较好，再经过HR精心设计的assessment center，比较有潜力的员工

就来到了一个PROGRAMME里面。直接上司和HR Director，以及大老板，会定期开一个员工发展的会议（叫做PEOPLE DEVELOPMENT）。有的人先进了这个talent pool，但是表现不如人意，也许在下一此员工发展会议上就被踢出来了。公司的同事谁在highpotential里面其他人都是不知道的，每个人都好像瞎子摸象一样在这里混。有的人是真的很能干的，这些人吱流吱流就从high potential里面脱颖而出了，成为了rising star。

以前公司能成为rising star的多数是35岁左右，海龟，精力充沛，有海外工作的经验。在这个阶段，领导们继续观察这些人能否具有向上爬的潜力，还会不少的度身定做的培训，例如培训此人的领导力，影响力，财务知识等等。我觉得其中最好的是一个一年半的培训，这些人每个月会有一个周末集中到一起上课，一起上课的人都是公司里不同业务来的经理，上课之余大家一起搞

team building。上这一年半的课相当于读了一个在职MBA，质量和机会都很好。再有提拔机会的，就从这些人里挑。

有的人没有很好的show出自己，sell自己，就永远只能在同一级别上横向发展了，或者他们离开了，HR发一个通告，说他们去

“seeking other opportunity outside the pany”。

我现在工作的公司，条条框框更多了，普通员工得首先成为“骨干”才能有机会，而且不像外企那么隐秘，谁是骨干，谁不是骨干，好像在每个人额头上戳了一个章一样的显而易见。成为“骨干”之后再进“干部后备队”，才能有机会参加一系列的基层管理者培训，基层管理者还要经过很多的考验，有的称为“关键事件”记在HR档案，有的基层领导很快就被一把捋了下来。

其实所有的条条框框，无非是两个词：努力+机遇。我们都想努力成为最好最厉害，但是promotion通常给了最合适的哪一个。