变量三、企业文化的双向包容

董明珠在谈格力文化时表示，格力从来不用空降兵，骨干都是格力自己培养的。格力的企业文化是不搞关系学，适应了这样的氛围，在别的企业是很难生存的。

格力典型的企业文化代表了中国的一类公司，对于CFO来说，如果有一个机会可以加入到格力这样的公司，那么他面临的挑战将非常巨大。

柳传志曾对企业文化有过精辟的解读。“在带队伍中非常重要的是文化。一个企业带队伍要做三件事情：第一要让自己的战士爱打仗，第二要会打仗，第三要作战有序，而文化是贯穿在这三条里的。”柳传志在这里所强调的也就是能够兼容和气的企业文化。但由于深受中国传统文化烙印影响，大多数民企在基本价值观念、道德观念、思维方式和行为模式等方面都有严重缺失，因此也就带来了在对人才的态度和企业制度化建设上面的偏差，比如“唯亲是举”、“独裁化”民主的泛滥、价值认同感的缺失等等。

对于CFO而言，一家公司的企业文化就是自己的生存环境。在本刊的此次调查反馈中，跳槽中的CFO对公司的考量最关注企业文化，其次是高管团队。普能世纪科技有限公司的CFO余平，曾在两家上市公司——富基融通和联拓集团担任CFO。五年中在三家不同公司履职CFO的经历，让她对“如何选公司”有了深刻体会。余平认为，公司的经营状况、业绩等等可以尽快的了解，但是高管的状况和文化却是一个难点。余平谈到，除了对目标公司做行业研究以及通过一些公开资料了解每个高管的背景外，还要通过这家公司的投资人来进行深度了解。“因为VC在做出投资决策前要进行缜密的尽职调查，尤其是对于企业家和高管团队更要深入的调研。”她强调，如果一家企业没有获得很好的投资，也从侧面反映出存在的问题。

对于企业文化的认知，很多CFO都事先有了心理基础，尤其是对家族企业的“一衣带水”更是忌惮三分。

2002年刚刚离开华晨的尹大庆第一次委婉地拒绝了“汽车狂人”李书福的加盟邀请，并意味深长地把自己写的一本有关企业内部控制的书籍放在了李书福的办公桌上。正是这本书的诸多理念深深触动了李书福，促使吉利利用筹备上市的契机，费时一年多将吉利从四兄弟把持的家族企业蜕变为真正意义上的股份公司。等到此时才选择加盟吉利担任CFO的尹大庆（现已退休）才得以在一个相对宽松的环境下顺利地完成了香港的整体上市任务。

在本刊两年之前所做的“外企CFO的职业江湖”的专题中，CFO从民企回流外企的现象就已渐进明显。邹志英通过自己的经历表示，从外企到民企，由于规范方面的差异，会有“水土不服”的现象，特别是在西方国家接受过训练的管理人才，如果不能适时应变，则会形成无效管理。

针对当下外企CFO回流的情况，安永人力资源主管合伙人的黄文认为，无论是外企、国企还是民企，每一种类型的企业都有自己的文化。由于外企的母公司是在其他国家，所以在外企里面会有其他国家和母公司的文化特点。应该确认的是即使都是外企，不同的企业也会有各自的特点。“不能说哪一种好或者哪一种不好。对于个人而言，最主要的是自己要准备好。”

无论何种体制，人都是最重要的因素。对于CFO而言，打交道的不仅仅是老板，还包括高管团队，和人的沟通是工作中很重要的一个环节。不过黄文认为，其实作为高管，已经在职场工作那么多年，应该早已学会面对各种类型的人。

不过需要提醒跳槽中的CFO的是，企业文化上的包容是双向的，作为CFO本人也应该对目标企业中的很多不触及职业底线的问题和人多一份包容。比如很多民营企业的财务团队里一般会有老板的“自己人”，这种裙带关系对于CFO来说确实是个挑战，如何处理这种微妙的“抗拒”关系，也曾经在民企工作多年的北京昊海建设有限公司（以下简称“北京昊海”）CFO李艳红的观点是“对事不对人”。“不要有那种一定要制服别人的心态，不要让别人觉得有威胁，时间久了别人看到自己的诚意，确实帮助团队成长，最关键的还是要合适的人做合适的岗位。”

变量四、施展空间足够大

“我总会跟董事长争吵，砍掉那些不需要用钱的项目”，为了对付李书福随时可能产生的投资热情，尹大庆将吉利的资产负债率始终控制在65%。李书福对创业从来不会吝惜投入，但对有限的民营资本而言，如何把钱花在刀刃上，远比赚钱更有学问。尹大庆这一理念对吉利产生了深远影响。但是囿于国内公司大多处于单一股权控制的治理结构的原因，像尹大庆这种干预犯言直谏的CFO其实并不在多数，但受制于公司对财务的定位，更多的CFO是处于难以作为的状态之中。

前外企高管俞雷在其所著的畅销书《逃离外企》中所言，“外企的每个人都是系统主导下的人，与系统相比，人是次要的，比自由和自主创新更重要的是各司其职与忠于职守。”对于这一观点，黄文认为应该辩证地看，首先，体制已经健全，某个人的离去并不会影响公司的运转，这是一个企业成熟的表示；第二，只有系统也是不行的，还是要发挥人的作用。其实系统也是人创造出来。对于黄文来说，现在他也经常来看系统是不是可以更加完善。

难以突破的“天花板”一度成为外企CFO的“借口”。甚至有人认为跨国公司中国区CFO或财务总监充其量就是个财务经理。受制于公司总部财务管理框架的设置，外企中国业务CFO的权限确实不一而足。郑伟认为，在一个实行非常集中化管理模式的外企中，其中国业务的CFO岗位的职责和权限有限；相反若是采取非集中化的管理模式，则其中国业务的CFO岗位就显的更为重要，权限和工作内容就会更多元一些。

郑伟认为，对许多跨国企业来讲，他们的中国业务并不是其最大、最主要的市场，所以中国区本土CFO问鼎跨国公司全球CFO的可能性比较小。但是他认为，问鼎跨国公司全球高级财务岗位或跨国公司区域的高级财务岗位的机会还是有的。对于外企中“天花板”的问题，郑伟强调能否更上一层楼，主要取决于个人有没有具备相应的能力。

于2009年加入北京昊海担任CFO的李艳红也曾在外企工作多年。她表示外企对CFO非常重视，这一点可能非一些国内企业所能及。“尤其是日资企业，管理非常严谨，在人员的管理和考评等方面都细致入微。相比之下，美资公司考评在很多细节上不会这么“较真”，但对销售额数据比较关注。”

即便如此，李艳红最终还是选择了“逃离”了外企，“一方面觉得外企可发挥的余地相对小一些，另一方面每天重复机械性的工作，太没有挑战。”

颇有些出人意料的是，李艳红下一站选择的是业务相对传统的国企北京昊海。“在这里一方面觉得有事情做，有一定的成就感；另一方面，国企的归属感比较强，人情味很不错。”李艳红说公司领导给了自己一个平台，能够将所积累的财务经验应用到公司中去，从而给公司带来改变和价值。

随着企业规模的增长、运营结构的复杂化以及企业金融创新空间的不断提升，新一代CFO更希望能够给公司带来价值。万通地产原CFO云大俊现在已经晋升为公司总裁，云大俊表示自己曾在IBM工作过17年，积累了很多宝贵的经验。“IBM的财务分工很细，以销售为导向，整个财务系统都是为支持业务部门以达到业绩。为达到目标，IBM执行非常严格的预算管理，做多少生意、配多少资源、招多少人都会严格控制。”毋庸置疑，云大俊的这些经验对于此前“野蛮生长”的万通走向精细化管理起到了至关重要的作用。

云大俊认为，“现在的CFO与过去的财务主管相比，他拥有更大的权力，也担负了更大的责任。”对这一点，四川长虹CFO叶洪林感同身受。叶洪林因为资金管理上的杰出成绩，被从CFO职位上升任CEO的刘体斌提名出任四川长虹CFO，“我和刘总共事很多年了，刘总的管理风格是给你留出充分的空间来发挥。当然作为CFO的挑战也是非常大的，因为CEO对你的期望是很高的。”叶洪林坦言，财务经验丰富的刘体斌更期望CFO成为他的业务伙伴，“不管什么问题，CEO可能都会问到你，因为你是他最紧密的搭档。”