“轻骑兵”制胜

终于模式，是外界对于中盛光电的另外一个评价

在光伏产业高速扩张时期，企业对上游材料需求旺盛，材料价格也因供不应求的状况而充满泡沫。为了更好地控制成本，整合产业链，垂直一体化的模式成为众多企业追逐的目标。当时若能形成完整产业链，则将占据巨大优势，毛利非常可观，最高时可以到35%左右。但当价格大规模跳水，这些企业的毛利也随之下降到16%左右，还存在一定的存货减值。此外过度追求垂直一体化还存在设备更新的问题。

“随着市场环境的变化，轻资产更能适应现在的变化。”陈晓冬认为，光伏市场整体供大于求的环境决定了只有深耕环节的精细化，才能获得持久的竞争力。当前的市场环境使专注于某些环节的轻资产企业在成本控制上非常有利，与之前相比，购买材料的成本甚至比一体化的成本还低，无需计算产能。

市场环境的变化使中盛光电一直坚持的轻资产道路显现了优势。如果将垂直一体化比喻成矩形立方体，陈晓冬认为中盛光电更像是一个金字塔，专注于中下游的组件生产和系统提供，有选择地从事少量上游业务。陈晓冬说，“中盛光电是一家谨慎的公司，我们知道泡沫不会持续时间太长，一旦泡沫被挤掉，一体化较高的公司会有更多的累赘。”

此外陈晓冬表示，中盛光电的核心竞争力还在于其优秀的系统业务。中盛光电集团成立于2005年，是最早专业从事太阳能电站EPC业务的中国公司，业务涵盖制造业务和解决方案业务两大领域。“我们从2008年就开始做系统业务，为国外客户提供服务。如果将整个光伏产业视为建造楼房，其他企业提供的是砖瓦，而中盛光电进行的则是设计和建筑。”

陈晓东透漏，仅安装配送环节的利润就可达整个光伏行业利润的30%以上，因此许多企业正在意识到“打包销售”比单纯组件高出一倍以上的销售利润，逐步开展EPC业务。而在这一方面已经领先一步的中盛光电，已将其发展成了企业的核心竞争力。

布局全球与资本同行

从2005年正式进入该行业至今，公司已经发展到2500多人的规模，并且成立了欧美分公司，其中海外员工50余人。公司营销总部设在中国南京，在泰州和南京拥有三个生产基地。公司欧洲总部位于德国慕尼黑，北美总部地处美国旧金山，在意大利米兰、法国里昂、韩国首尔和以色列的特拉维夫设有分支机构。“全球网络和本地服务”的运营理念使中盛光电的产品和服务遍及50多个国家和地区。

海外分支架构较多，需要倾注的海外力量也比较大，对财务系统是一种挑战。在内部控制上，中盛光电总部的资金部门负责决定各个分支与全球银行的关系，如需支付款项，需要完成严格的流程，经由总部的同意。中盛光电还设有专门负责海外内控的经理，每年有大部分时间在海外的分支机构确保当地的会计流程和系统都是按照总部的SOP进行。

在普遍融资难的环境下，光伏产业的投资短期也存在一些问题，无论政府还是银行对上游的审批贷款都非常严格。相对而言下游的利润率更高，风险较低，在获得银行贷款上更有优势。银行也看到下游稳定成熟公司的盈利能力，尽管大环境趋紧，但中盛光电仍然获得了资本市场的助力。

充分利用资本市场的力量同样是CFO的职责所在，中盛光电自2008年以来在私募市场连连获得资本的青睐，这其中陈晓冬的努力不可忽视。中盛光电在2008年和2011年分别完成5100万美元和5000万美元的私募融资，在2011年还获得了中信银行在“十二五”期间80亿元人民币的金融支持。对于上市陈晓东表示，“中盛光电还在等待合适的时机，在当下海外市场对中国光伏产业的集体估值过低的情况下，上市没有意义。”

在加入中盛光电之前，陈晓东从事银行业13年，并曾在2007年5月17日帮助中电光伏登陆美国纳斯达克证券交易所。“首席财务官的职责并不是一天到晚的管账看数字，更应该参与到公司的决策，从宏观的方面进行财务管理。”在资本和财务领域浸染多年的陈晓冬这样解释自己的职责：“相比较公司的账目，CFO更应该把握行业、市场的动向，追踪其他公司的动向和表现，帮助公司做重大决策。”