“并购后的六个月内，财务部下属的各部门都会派代表、专家过去，对比现有管理流程与施耐德电气是否存在差距，哪些需要改进。利德华福本身的管理流程有十几条，每条流程我们都会过滤一遍。首先，我们从最基础的会计政策开始；然后是内控管理体系的梳理；第三是建立管理报告体系，及时并准确地反映企业各部门运营的结果和存在的问题，并对此进行分析以帮助各业务部门尽快采取行动提高效益，以达到公司的整体目标；第四是资金管理，将并购的子公司纳入公司的资金池；第五是信用管理，国内企业的应收账款现阶段呈现两极分化，小企业管得很严，规模大的企业到一定阶段如果不采取有效措施就会失控。如何保证把赊销的钱收回来，规避资金风险非常重要。”马晓云详细介绍说。

当下市场上买卖双方的赊销方式非常普遍。厂商从发货到收回货款存在一定的时间周期。到期后能否收回货款对每个企业而言都存在风险。因此企业在赊销前通常会对经销商的实力、信用等方面进行评估，在风险可控范围内进行一定额度的赊销。财务人员就肩负权衡风险管控与业务发展的需要。

“风险无处不在。只要进入并购的企业，闭着眼睛要做的第一件事就是信用管理。”马晓云强调。“当然合规管理的重新设计、控制也很关键。施耐德电气建有一套非常严格的规章制度，税务、信用管理、风险控制都有很多。施耐德电气一直强调做百年老店，因此在合规管理方面尤为严格。在这方面的文化融合，并购的企业都需要一个适应的过程。”“就像一个人天天光着脚，突然让他把脚塞到皮鞋里，感受肯定不一样，刚开始都会不习惯。”马晓云笑着举例道。

当然信息化系统随着管理流程的改变也必须调整。实施SAP、建立新的财务分析工具也是很自然的事情。

马晓云回忆道，当年合资德力西后，发现它的财务管理相对简单，大多以会计为主。整合期间，流程整合、上系统、上规矩，全部一起上线。所有员工都按照流程来操作。突然被束手束脚，都不适应。经过一段时间磨合，德力西开始适应，销售规模和业绩获得了快速增长。

跨国企业在管理、技术方面拥有不可比拟的优势，国内的民营企业管理灵活，成本及渠道体系在市场上竞争力明显。对于收购的企业，施耐德电气并不是采取全线改造的策略，而是有紧有松有张有弛。

“利德华福产品面向大众市场，成本竞争非常重要。它的优势在于产品研发、销售渠道、生产过程短平快。合资后我们加强了制度、合规、基础系统的管理，这是禁区不能逾越。在这些方面，必须服从施耐德电气的要求。对于市场战略、销售策略、产品研发等合资企业或被并购的企业有着足够的空间去自由发挥。这样既守住底线又保持活力。这是施耐德电气管理的原则。”马晓云道出了并购后企业整合管理的关键。“我们不希望把它变成另一个施耐德电气，消灭了它的创造性就毫无意义了。”

打造强力管理后台

资金管理是财务管理的重要部分，效率高低取决于管理的水平。早在2002年施耐德电气就成立了资金管理团队，现以现金池的形式进行集中管理。

“我们的资金管理比较成熟。施耐德电气在国内有几十家企业，每天除去留存一定的安全余额，其他都自动划拨到资金池，付款时再划拨出去。目前资金池已经实施了五六年，付款全部通过电子银行支付。信息共享及时，资金运用效率也很高。另外公司设有财务共享中心与资金池结合，管理效率更高。通过集中管理，降低了财务成本，提高了资金利用率。”马晓云坦言在资金管理方面感到自豪。

从另一个角度来看，资金管理包括应收账款、应付账款、库存管理三方面。“应收账款、库存的周期要短，应付账款也要跟供应商达成有利的支付条件。目前我们的库存天数不超过一个月，应收账款也比较短，也有不错的盈利能力，这三方面一直支撑着我们在国内的投资与发展。”马晓云直言施耐德电气中国已经25岁了，已经达到了自给自足的阶段。

当下随着施耐德电气在中国的快速扩张，财务部门也面临成长的烦恼。在成长壮大过程中，不仅仅是人员的不断增长，并购后不断进入的新企业，管理水平参差不齐给财务管理带来很大挑战。

在马晓云看来，如何保证公司在正确、合规的情况下健康成长，财务部门的责任很大。因此下设的内控部主要负责制定政策、培训政策、检查政策的执行，然后不断修正完善，保证各方面合规。

当然跨部门沟通时必须讲究方法。“财务部用数据说话。经过数据分析，财务部对各个业务部门的发展现状就有一个了解，好还是不好，哪里有风险，哪里有提高改进的空间。这些都需要与其他部门沟通，帮助大家去改善和提高。今天的财务部已不仅仅是业务支持部门，我们已深深地涉及战略的制定，运营和绩效的管理和风险的管控。我们一直以合作共赢为基础，共同完成公司的战略目标。”马晓云认为内部合作的伙伴关系更有利于部门之间实现双赢。

早在1997年马晓云就加入了刚刚进入中国不久的施耐德电气，当时在合资企业任职，半年后进入总部负责会计工作。2003年开始施耐德电气收购奇胜开关后，马晓云作为财务代表被派往香港进行并购后财务体系的整合。之后马晓云转战亚太区工业部，负责所有工厂的财务管理。

“施耐德电气内部与财务相关的领域我都经历过，我认为作为财务人员，要做到先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。公司内部由各个部门组成，每个人定位不一样。销售和市场部比较乐观，有激情有创意。财务人员相对谨慎冷静，从财务角度去分析项目和相关的经济活动对公司是否真正有利。财务人员要时刻警惕风险，提前预测风险、找出应对方法。只有形成这样的思维模式，才能帮助公司平稳向前发展。”这是马晓云长期从事财务管理工作沉淀的宝贵经验。