鼓励积累多样化的经验

随着财务职能角色的不断变化，企业越来越需要汇集一批掌握广泛技能的财会专业人士。通过正规技术培训培养这些技能（更多是指技术方面的能力）当然是可行的。但从学习中积累经验变得愈发重要，因为企业和客户都要求财会专业人士展现出实际的经验。

比如随着CFO角色的不断演变，促使企业思考如何培养高级财务管理者，保证他们除了纯粹的技术能力，还具备其他必要技能。“当我们考察财务管理者时，一旦他们到达了一定的位置，我们就会尽量撇开他们的专业职能，而更注意培养他们的商务经验。”亚洲主要电信企业Axiata的集团首席人才官Datin Badrunnisa Mohd Yasin Khan说道。“当然，我们寻找的是在财务行业成长起来的人，但仅有这一点还不够。我们真正渴望的人还要拥有敏锐的商业触觉。”

对于更广泛的财务职能部门而言，企业需要鼓励、甚至是挑战财务人员，使他们扩大眼界，形成多样化的思维。应该包括：给财会专业人士创造机会积累全新工作经验，或者在一系列职位之间实行轮岗，把他们从财务部门调至商务、采购或市场岗位。随着“Y世代”的出现，这样做的意义就更加重大。

过去企业经常会让财会专业人士负责他们特别擅长、或者拥有专业知识的职能，如税务或库务。这样做极易把这些高管锁定在自己擅长的某个岗位上。Axiata的Datin Kahn则认为，企业需要克制这样做的冲动。“如果让某个人在同一个职能部门呆的时间过长，对创新是没有好处的。因为他们最终只会亦步亦趋。”她说道，“财务管理者需要在部门内实行轮岗，从而了解业务、发挥创造力。如果他们被定位在某一项职能上，就不能成为多面手。”而问题往往出现在这些人自己身上。Datin Kahn继续解释说，“轮岗并不容易，因为从事财会工作的人通常不愿意挪出这个部门……我们通常会把他们安排在财务内容依然占很大比例的职能部门，以便他们做好端对端的工作。”

岗位轮换和借调是实现职业道路多样化的一种方式，但并不是唯一的办法。很多企业把目光延伸到外部，看一看管理者如何在完全不同的环境中获得更广泛的经验。一种越来越常见的方式就是企业志愿者项目。通过与非盈利组织建立策略合作伙伴关系，企业为管理者提供了一个契机，在自己完全不熟悉的文化氛围中获取知识和经验。

加强职业发展道路的透明度

事实上，由于财务职能部门的角色不断演变，其职业发展道路也在不断变化：线性特征更少、更不确定；评论者愈发倾向于将其描述为职业“网格”、而非职业“阶梯”。为解决财务人员对更广泛经验的需求，企业需要清楚地了解财务职能部门的职业机遇和个人如何把握自己的职业道路。对于一个好的财务职能部门而言，通过提高职业道路的透明程度，并结合适当的学习和发展干预手段，支持员工轮岗，就能推动多样化的职业机遇，保证关键岗位制定合理的继任规划。作为对这些流程的支持，员工和经理之间必须就职业发展问题进行深入对话，为员工提供启导与教练，帮助他们实现发展。

随着企业不断涉足发展阶段各不相同的市场，对这些市场的广泛认知比任何时候都重要。财务管理者如果能兼具在发达经济体和新兴经济体工作的直接经验，将会受到极大的青睐。Datin Kahn说，“在新兴市场的工作经历有助于培养一些在较成熟市场难以获取的能力。”这种对地域经验多样性的需求说明开展全球人才管理项目非常重要，即实现管理者中的“潜力股”在全球市场的移动。

尽管在不同地域之间轮岗的好处是显而易见的，但依然可能遭遇抗拒情绪。财会专业人士可能会认为，调任到很远的市场就等同于被边缘化。因此企业应当认真消除具有很大潜力的高管的担忧，向他们保证花在新兴经济体上的时间对他们的职业生涯大有裨益，而且也是担任某些职位的跳板。同样的，经理人员可能也不愿失去一名优秀的团队成员，即便只是短期，特别是当公司面临尽量削减人员成本的压力时。

财务管理者接纳开放的工作方式

财务管理者必须乐于倾听不同观点，允许他人挑战自己。但同时他们也必须掌握领导技巧，知道自己应该采纳什么样的行动方案。Marsh &McLennan首席多样性官员Kathryn Komsa说“如果员工来自不同背景，掌握不同经验，对问题和工具的解读方式各不相同，达成解决办法可能需要花费更长时间，但你一定能得到更好的结果。”

随着财务职能的演变，由“以达成共识为导向”的管理风格转变为敢于接纳差异也变得越来越重要。过去财务基本上属于技术性岗位。现在由于财会专业人士越来越多地参与到了企业伙伴和战略决策中去，他们的角色也更偏重合作性质。至于财务工作能否成功，从他们是否能够与企业上下建立良好关系这一点上就很容易做出预判。

出于上述发展趋势，企业要求财务管理者必须乐于接受同时来自内外的挑战，内部是指财务职能部门以内，外部则是指企业的其他部门。这些要求深刻影响着对财务管理者的需求及其发展曲线。Kakabadse教授认为，这些需求也被越来越多的财务管理者所接纳。“我们很惊讶地看到，现在克兰菲尔德大学的很多人都在学习情绪敏感类课程，帮助他们应付高级财务经理的工作。”Marsh &McLennan CFO Vanessa Wittman也证实了这一点，“如果只倾听附和自己的声音，就不配做一名CFO。能够认识到只有辩论才能得到更好的答案，才符合财会工作者要敢于挑战企业的终极目标。”

通过财务转型计划推动多样性平衡

在企业不断拓展业务区域的同时，必须把握好对财务职能部门的管理。那种财务职能部门坐镇本土市场、遥控全球财务工作的传统模式不再适用。取而代之的是，很多企业正在将财务团队整合到区域中心，或者外包一部分财会业务流程。对一些企业而言，这种模式意味着财务操作的去中心化，将其融入到区域架构中去。以通用电气和沃尔玛公司为例，他们都在香港建立了亚洲总部，并设立财务职能部门专门服务于该区域。在纽约的Korn-Ferry公司的Peter McLean说道，“之所以这样做，在于你必须了解当地的情况。”

全球化令企业需要处理的财务信息量猛增。这项工作亟待简化，否则加工和分析这些根本无法处理的数据的责任就要落到企业各个环节的决策者肩上。从理论上说，采取共享服务的方式可以解放财会专业人士将更多时间用来从事增值工作，比如企业合伙人工作等等。但是在推进这种方式的同时要注意平衡，保证不丢掉适当的本地经验，特别是在企业把共享服务适用范围延伸到商业化流程以外、进入企业决策领域的情况下。如果企业的财务职能部门员工分布在很多不同国家，那么多样性就是必然存在的。因为团队成员来自广泛的文化、背景，做事方法不尽相同。他们的技能和能力也会很不一样，因为国内团队掌握着关于本国监管规定和要求的非常具体的知识。因此在执行共享服务模式、提高流程效率的同时，企业要刻意地在本地层面保留必要的多样性，从而保证成功。

德勤的Stevan Rolls认为，标准化和多样性并非一定水火不容。他提出，一定要区分清楚哪些工作需要实现标准化，哪些工作可以受益于多样性。

（本文摘编自AA报告，有删减）