财务建筑术

回顾作为财务负责人在企业中的种种经历，付华说，“企业的财务管理就像是盖楼房，如果基本工作不夯实就是空中楼阁，根基不坚固的前提下无论是上市还是进一步发展都做不好。”

无论是智联、安博还是Monster，无论是意欲上市、转板还是整合，付华每到一家公司，都从梳理其流程体系着手。在付华的工作经历中，跨国公司的运作流程体系通常比较完善，虽然由于风险控制环节较多造成了效率的下降，但跨国公司强大的根基、资金技术以及多年的积淀，使其即使消耗一定的效率也仍具竞争力。因此付华建议当中小公司构建流程体系时，不能照搬跨国公司。一方面由于文化上缺乏积淀，过于死板的模式会造成逆反情绪；另一方面从风险的角度考虑，跨国公司链条长，环节多，会暴露风险的点也多。“小公司从提出到讨论再到决策，三个点就可以完成。所以在搭建体系流程时，可以根据本土企业的实际情况，将流程进行简化，提高效率。”但付华强调，每一个流程节点的风险控制都不能马虎，无论大小公司在流程节点上的风险控制意识和风险控制手段都很重要。

每到一家新企业工作，花时间沟通是付华的基本功。首先与未来的老板沟通，讨论他是如何看待业务，需要哪些东西，需要以什么风格去做事情；其次直接找下属沟通，听取他们对公司的意见，询问在他们看来怎样解决最好，解决问题需要什么资源，问题的症结何在。另外还要与其他副总裁交流，看看他们作为局外人如何看待公司财务存在的问题。在听取多方观点之后列制表格，将存在的问题，对问题的描述，解决方案等内容制成计划表，与上下级商讨实施。

付华特别重视公司的会计科目表，他认为会计科目表能够表现企业经济上的历史记录，决定未来怎么做。一个企业只有拥有一套准确、符合企业特点的会计科目表才能完整地反应企业的行为，利于分析利用，进而为企业下一步发展所服务。很多企业的问题就源于会计科目有问题，不能真实反应业务发展的情况。另外付华还看中搭建财务分级体系，将财务报表设计得一目了然，可以准确把握所需数据，分析建立在报表的基础上，要分别呈现给市场部门、销售部门、CEO等不同的内容。“花费几个月到半年的时间把基础打牢，然后作为CFO就开始关注企业的投融资，对业务出击，思考如何控制，如何通过财务支持将业务做得更好。”

CFO之道

经历了诸多类型公司的付华总结企业之间存在着许多差异。跨国公司整体比较规范，工作稳定，较为容易适应，但缺点是个人只是整个运作链条中的一颗螺丝钉，即使做到中国区CFO，所做的事情还只是在职责范围内围绕着固有体系和业务；智联招聘等正处在发展和规范过程中的企业融合了外企、民企并以上市为目标的企业文化，既有原始股东的意识，更多的还是按照投资人的风格和模式运行；纯粹本土的民营企业无论是发展经历还是家族式的企业文化，都非常有中国传统特色，作为职业经理人适应环境会有一个过程。

根据不同类型公司的不同文化，付华也总结出CFO在其中的作用：财务管理者在跨国公司的职责为“用”，如何把握公司的业务体系，在所管辖的范围内处理好事物；而在中小公司则需要“造”，需要CFO自己设计整体框架、流程体系并予以贯彻。而且在中小企业，CFO更像是一个沟通枢纽，需要与银行、VC/PE密切沟通。

付华指出，中国许多本土企业老板对CFO的认识不够，并不能真正理解CFO的职责所在。“老板往往只是听到投行或其他人说CFO应该怎样定位，便急功近利去找一位CFO然后提出好高骛远的要求。因此CFO要了解企业老板的想法，端正他对CFO的认识，才能顺利的开展工作。”付华将CFO比喻成医生，“CFO像一个医术高超的医生，能够诊断造成病因的根源，而一个普通的大夫只能按着药方进行维持。所以企业一定要定位好CFO、FD、FC的职责，同时对CFO的工作给予肯定，不要期望一朝一夕能获得巨大改变，CFO所做的很多工作都会对长远发展产生影响。”

当然一个人再强大也做不出多少事情，还需要有一个能够帮助他执行想法的团队。付华强调团队建设非常重要，组建一个高效的团队需要成员之间形成互补，而不是一种风格一种个性。一个团队既需要有创造性、有活力、有想法的人才来帮助设计、构思，也需要踏实勤恳的人勤奋尽职地去贯彻执行，还需要沟通能力较强的人与不同部门、不同层级进行协调。付华介绍，不同的公司给CFO的权限不同，组建团队的时候不可能把原有的人全部清掉重建，还要把原有人员用好。

作为“空降兵”，CFO通常都面临着决策推广的问题。在这方面，付华认为财务管理能否有效推行往往取决于CFO的影响力，而CFO的影响力则取决于不同公司文化和管理模式。“公司对CFO的授权越大、赋予的职责越多，发言权就越强。当然一个CFO能否有作为，不能只归咎于公司是否限制了发挥，还要看CFO如何进行沟通，能否说服不同部门的利益相关者。”

CFO如何在一家公司获得应有的职位和影响力，付华总结了三点：CFO首先要依靠个人魅力和专业能力去服众，自身要有真才实学；其次是沟通，CFO将近一半的时间是在与各部门、层级沟通，其他时间才用在专业上；第三是要对业务有清楚的理解，即便不能称之为专业，也要了解透彻，这是因为如果业务都了解不透就不能提出有价值的观点，CFO要做到相对全能。