冬日突围-逆势新高

在客观经济增速下滑和能源产业形势严峻的双重压力之下，云峰集团依靠正确的战略、目标考核和资金管理打了一个完美的胜仗。

刚刚过去的2012年，对作为世界500强的企业绿地控股集团旗下最大的产业集团——上海云峰（集团）有限公司（简称“云峰”）来说是极不平凡的一年。在面临国家经济下滑、能源产业形势严峻、内部出现困难的不利情况下，云峰仍然实现了优质发展和高速增长，2012年实现营业收入656亿元，收入、利润两项指标同比增长55.34%和19.75%，创历史新高。在接受《首席财务官》杂志的专访时，云峰副总裁、总会计师赵传葆分享了这一成果是如何实现的。

2013年是绿地控股集团在“全球500强企业”新起点上“20年后再出发”的扬帆年，也是云峰新一轮快速大发展的关键一年，因此今年的各项工作非常重要，赵传葆强调，云峰已经为2013年制定了一整套有竞争力的战略目标体系，将以“利润、现金流、风险管控”为发展主线，而这些是经过近三年铁的事实得出的。

全面释放产能

云峰在2012年遇到的境况可以用“雪上加霜”来形容。首先，国内经济增速减慢，很多行业业绩同比下滑；其次在经济下行的影响下，能源市场出现较大波动，其中煤炭领域的市场变动最为强烈。虽然环渤海动力煤市场价格松动，煤炭供需宽松，但是晋、陕、蒙、宁等主要产煤地煤炭产能尚未完全释放。

面对2012年能源消费增速减缓创下2002年以来的最低点，以能源为主业的云峰如何化危为机？“没有淡季市场，只有淡季思想。”为了让产能全面释放，云峰按照“产业链一体化经营、供应链一体化建设、市场链一体化管理”的发展策略，着力打造以山西为核心的煤炭生产基地、以内蒙为核心的供应链服务基地和以矿产资源为核心的资本运作平台；以新型业务模式为核心的分销运营中心，石化燃气板块重点开发“三沿四角”目标市场，打造码头、仓储、运输、销售一体化产业链，拼抢区域或细分市场龙头地位。云峰物流围绕煤炭主业快速拓展高附加值业务，内蒙古晋丰园铁路专运线全线贯通，使云峰物流业务运营能力全然释放。

战略制定之后，如何执行落地就成为关键。云峰总裁李权曾经表示，云峰文化是严谨快速的军旅文化与先进的现代企业文化的融合，比上市公司更专业规范，比民营企业更精细灵活。对此赵传葆表示，从军旅企业转型，比起其他企业，强有力的执行力发挥了绝对的优势，“以能源为主业的四大板块通过差异化产品、优质的服务和品牌美誉度争当区域或行业细分市场领头羊的挑战就是一张无形的军令状。”

考核保证目标

从2012年8月份开始，云峰集团财务中心就对所属单位到年底的预计利润完成情况进行一一摸底。云峰集团实行的是月度考核制，财务中心每月要完成各单位预算执行情况的分析，每月一次的集团经营工作会议上用于分析的财务指标近20项。“它不仅涉及到每个产业的目标考核，而且事关每位总经理、分管副总裁的业绩排名，并与每月的薪酬挂钩。集团所有单位考核的财务指标数据都来源于集团财务中心，通过实地调研，按月统计，结合投入产出比指标考核及各单位应收账款、预付账款、存货、其他应收款四项资产的详尽分析，大量复杂的数据经过快速而又准确的处理，目的在于预先了解集团各项指标的完成情况，这些得到集团总裁室的高度重视，数据分析的价值用在了刀刃上。”赵传葆解释。

对于应收账款的问题，在2012年8月份经营工作会议上，李权总裁指出，集团各级管理者要有忧患意识，重视和加强“四项资产”管理，否则云峰会在“温水煮青蛙”中死亡。2012年9月13日，集团发布的《关于开展四项资产清理专项整治活动的紧急通知》进一步明确了清理整顿“四项资产”的组织机构与工作步骤。

云峰集团下发了一系列财务管理制度，为使各项制度能真正落到实处，财务中心专门成立了调研小组，进行集团下属绝大部分单位的财务调研工作。通过现场调研检查，深入了解企业经营管理中一些好的做法与创新亮点，通过经营工作会议和财务例会，其他兄弟单位也转变了管理思路。

赵传葆强调，云峰独特的管理方式是对投入产出比和增量业务的考核，总经理小富即安的思想在云峰是站不住脚的。为了配合集团的高速发展，每个产业公司的总经理都要保证公司每年业绩，特别是利润增长在30%以上。为了推动每个总经理完成考核指标，总经理的年薪按照月度利润目标被分解到月，鼓励各个团队持续创新，无论是商业模式、服务模式都可以大胆创新，利润目标完成情况与经营团队的月度绩效薪酬挂钩，连续三个月累计五个月完不成利润指标的，则会面临淘汰。同时集团向各产业委派财务总监，委派财务总监的工资由集团总会计师直接考核并发放，这就赋予了财务总监独立的监督权，资金风险得以有效控制，投入产出比的考核也自然有效落地。

云峰已在2012年11月启动了2013年度目标方针论证，李权和赵传葆及集团中心负责人组成的论证组遍访所属各公司，确定2013年度利润目标和重点工作。赵传葆表示，2013年将继续通过目标考核达成业绩，集团财务中心牵头将全年的利润、重点工作分解到月，落实到具体的责任人，通过投资项目和资金配置最终形成集团全面预算。每人向直属领导呈报每月工作目标分解表与上月工作考核表，确保按时按质完成各项工作。

资金创造利润

在绿地控股集团的大力支持与帮助下，云峰集团近几年的发展步入了快车道，经营业绩出现了大幅度增长，对银行的融资需求也呈现水涨船高之势，但由此也带来了资金成本和效率的问题。

对存在的资金、资产、税收和成本费用管理等方面的问题，云峰集团财务中心分别组织企业相关人员研究讨论，共同制定完善具体财务操作细则并加以规范。“作为财务主管部门，我们十分清醒地认识到负债率高企不仅增加了企业运营的成本和风险，也阻碍了企业的进一步发展。还有个别单位存在的应收账款、预付账款、存货等高周转问题得不到很好解决，投入产出比达标不理想。集团对下属单位资金管理的力度不断加强，但仍有部分单位收支两条线还没有真正到位。”

为了解决这些燃眉之急，落实资金运营管理制度，2012年初云峰集团制定并下发了《云峰集团融资与担保管理办法（试行）》和《关于将关键财务指标纳入2012年度考核的通知》等文件，提出“降负债、控余额、调结构、降成本”的指导思想，将融资余额及成本管理纳入年度考核，对银行融资、资金周转进行管控。“事实证明，这一做法达到了很好的效果。不仅融资规模得到有效的控制，融资成本也下降到设定的目标范围之内。”赵传葆表示现在提高资金周转速度的理念在云峰已经深入人心。

为此云峰集团财务中心建立了“银行授信与借款统计表”数据库，详细记录了各企业贷款的类型、银行、金额、担保方式、融资成本、借还款时间等信息，日常融资信息保持动态更新，下属企业每月更新一次。所属企业办理银行授信的融资方案、提款、开具票证等业务须事先报经财务中心批准，所有授信余额（包括下属企业）由财务中心视业务需要、融资成本、银行监管要求等因素统筹安排使用。数据库的建立为资金的操作安全提供了保障，提高了资金调度与融资余额控制的有效性。“今年我们对集团下属单位的融资权统一收到集团层面，从融资的额度、品种、利率一一进行审核把关，集团财务中心资金管理部的人员亲自参与下属单位融资工作。如今云峰集团银行信贷融资的成本控制在银行贷款利率上浮0?20%，银票保证金控制在30%以内，原来高成本的信贷资金被逐步替换成低成本运行。”

随着2011年招商银行跨银行资金管理系统的上线，云峰集团对下属单位的银行账户进行了梳理，砍掉了一批没有授信关系的账户，将银行账户分为收款户和付款户，通过银企直联形成覆盖全集团的资金信息网络。每个单位按月编制资金收付款计划，经财务中心初审、集团总会计师复核，报总裁批准后执行。财务中心设专人通过跨银行资金管理信息系统，对各单位资金计划执行情况进行全程跟踪与信息的收集并定期进行分析，对计划执行的结果与单位负责人、财务负责人考核挂钩。“这一做法在减少资金的沉淀、闲置，提高资金使用效率方面起到了积极作用。”赵传葆表示，利用信息化，集团可以实时掌控整体资金状况，对于下属单位各账户的资金动态做到了然于胸，同时还避免了资金错配，对于低效的项目和业务适当的进行收或舍，资金使用结构得以优化。

“当然除了集中管理，融资方式还要创新，才算真正盘活资金。”2012年云峰集团获中国银行间交易商协会的批准，成功发行短期融资券9亿元，开创了云峰集团非银行融资的先河。“我们发行12亿元二年期私募债的申请也已经获批。同时还与银行合作全面开发贸易链融资15亿元，这些授信是专门做给我们的上下游客户单位的，设定的用途是用于云峰的货款，我们不会发生利息支出。”赵传葆补充，多渠道融资不失为一种明智之举。

据悉云峰集团原有30多亿元融资担保是由绿地控股集团提供的，为了减轻上级公司的负担，通过与银行反复沟通，目前云峰集团下属单位融资担保已全部替换成云峰集团或所属产业公司，云峰集团已获得无担保信用贷款8亿元。根据公司业务发展需要、区域和项目拓展情况，赵传葆强调云峰将会快速调整授信品种，2013年希望在结构融资方面实现突破。

2007年初刚加入云峰时因繁重的工作，一度令赵传葆的体重减轻了八斤。如今令他欣慰的是，利用信息化和充分放权他已摆脱掉繁琐的基础工作。“将企业当猪养，不能当儿子养，猪可以随行就市，通过资本运作实现股东利益最大化，而儿子只是呵护无法推向市场，股东的利益往往就会受损。”一切渐渐理顺之后，赵传葆将2013年财务工作的重点放在了优化资金结构上，“我们将全力降负债，建立反映集团资产负债、盈利能力和现金流量的风险预警模型，强化风险管控。当然管理好一个集团的资金还包括及时盘活沉淀资产，有进有退，让各项资产突出优势，交错成峰。”