领先管理意识

“创业型的企业其实都有很大的‘赌’性，无论是对新技术和新产品研发的大量投入或者对企业的收购和并购，从财务上讲都是有很大风险的，所以作为创业型公司的财务总监，我要求团队成为‘构建型’团队。在并购企业的时候，我们成立了并购委员会，有专门的技术专家对并购企业的技术实力进行考量。我们对老板的决定要从财务角度进行理性的分析和支持，支持比说No要困难得多，但是这依然是我对财务团队的要求。”李国范有感于创业型公司的爆发力和创造力，但是对于风险的控制，却显得理性而又乐观。面对几乎同时与十几家有并购意向的企业进行研讨时，专家组对该企业技术实力的考量是一个重要参考指标，但是从财务总监的角度讲，李国范依然更倾向于财务管理比较清晰的企业，毕竟一个企业的财务管理能力是整体管理水平的综合体现。

在管理水平上，李国范依然认为国内企业的实力日益增强。李国范认为，电梯行业整体的从业人员素质相对比较高，管理水平也很高，“当然合资企业在管理上有很多先进的地方，但不可否认的是越是做得好的企业，其本土化的程度就越高，高管中中国人的比例就越高，这就慢慢导致国内全行业人、财、技术水平越来越高。”

从上世纪80年代开始，世界著名电梯厂商纷纷来华建厂，如美国奥的斯、日本三菱、德国蒂森克虏伯、芬兰通力等。在世界级的电梯巨头全部进入中国市场的情况下，一批优秀的内资电梯企业也逐渐壮大，在技术、质量等方面渐渐逼近外资品牌水平，而且产品以每年递增30%的速度出口到欧美等世界各地。

在讨论国内公司和国外同行业先进公司的差别时，“没有差别，现在最好的市场，最好的产品，最好的技术，最好的管理人才都在国内。”李国范极其自信地回答。

毫无疑问，对于新时达所在的电梯行业来说，过去10年以及未来的10年，都将是“最好的时光”。中国电梯行业在过去10年里发生了翻天覆地的变化，经历了一个高速发展期，电梯的产量增长了8倍，年增长率一直保持在20%左右，目前中国在这一短期内先后成为了世界上最大的电梯市场，电梯制造和使用国。李国范介绍说，“全世界60%的电梯产自中国，全世界60%的电梯消费也在中国，上海一年的电梯消费量相当于整个欧洲。这不仅仅是数量上的绝对优势，还包括技术和产品质量上。举个简单的例子：在欧洲的商场里，扶梯一般情况下两三个台阶站一个人，可是在中国的商场很多时候是每个台阶上站一两个人，这样的需求决定了供应国内市场的产品无论在质量还是先进程度上来说，都要经得起海量人口的考验才行。”在李国范看来，现在国内企业的技术实力和市场能力早已是国际领先水平了。

目前新时达无论是在技术上，还是销售服务的跟进上，都做倒了“领先”。新时达建立了国内同行业领先水平的营销服务网络体系，大大提高了客户对公司的满意度和忠诚度，使得公司在市场竞争中始终处于优势地位。新时达针对电梯整机厂商和电梯集中使用的区域分布，已在国内建立了几乎覆盖所有电梯整机厂商及终端客户的营销服务网络，由上海、北京、广州、成都4个办事处和14个区域性联络机构组成。此外公司还建立了以德国新时达、香港新时达为中心的海外销售服务网络，进一步扩大公司产品的市场销售半径。新时达的营销服务网络体系所发挥的作用包括售前技术支持和售后服务，能为客户提供“贴身式”服务，特别是针对大客户提供一对一的紧密贴身服务，随时了解客户的需求，并为客户提供及时满意的差异化产品方案；能为客户提供技术培训，使客户深入了解产品技术特性及其优势；营销技术人员能够快速响应，及时出现在电梯安装或电梯故障现场，为客户提供产品备件和技术支持。

搭建未来模型

现在的新时达还是一个年产值刚超10亿元的中型企业，不过李国范现在已经在开始着手为新时达年产值60亿元的规模做所有的财务架构准备。“现在我正在细化我们的预算管理和费控系统，以前我们使用SAP的ERP系统中的预算和费用控制，但是从现在的实际情况来看，我们还是需要用更加专业的预算和费用控制系统来进行管控，尤其是有效地事前费控系统，对我们这种‘爱花钱’的企业将起到很好的风险预防效果。此外我们也开始着手筹建财务共享中心,建立集团管控模式。”

现在的新时达已经逐步确立了战略管控模式下的全面预算管理，以建立“战略规划—全面预算—运营监控—业绩评价”的财务管控链条为目标，把战略规划作为全面预算的起点、运营监控的依据、业绩评价的基准，通过经营预算、薪酬预算、资本性支出预算、研发费用预算、资金预算等业务预算管控达到集团内资源合理配置，实现价值收益最大化。李国范在公司内部推行以年度预算目标为依托的月度滚动预算制度，并按月召开经营例会来分析各子企业当期的经营情况及年度预算目标完成的可能性，建立对企业财务预算的动态监测和反馈机制，对经营风险进行预测评估，督促企业加强预算执行情况监督和控制，达到动态监控预算执行的目的。李国范强调，“预算管理保持高度的约束力和严肃性，主要体现在KPI考核指标与年度预算指标保持一致，预算考核始终与我们高管层的年终绩效严格挂钩。”

在李国范看来，一个进取型的企业应该把费用管理视为一个能提高企业效率的可重复的业务流程。因此需要更容易地掌握员工花费、更清楚地了解支出方式、更好地控制成本，同时保证公司政策得以遵守执行。在费用控制方面，新时达预计采用专业的系统来提升四个方面的费用控制：差旅计划、费用报告、支付申请和工时表。李国范认为一个好用的费控系统需要每个模块都具有实时政策提醒功能，当员工违规输入数据时会跳出警示，并允许他们进行说明或者在递交前进行更正。每个模块都提供可配置的工作流，以提醒审批者和获得必要的批准，以及触发事件，比如机票和宾馆预订以及费用报销等,费控软件以决策需要、管控需要为核心目标，以实时前置控制为手段，实现一体化的效率集成。

如今新时达已经成为国内领先的电梯生产企业，对于未来的发展，也有着更详细的规划。针对市场的需求，新时达于2000年到2005年期间先有了电梯控制系统的发展，2005年之后又主要进军驱动这个领域并往变频器市场发展。接下来新时达将进军机器人(300024,股吧)产业，机器人产业将在未来成为其发展的重要驱动器。李国范强调，“中国目前是制造业大国，但是伴随人口红利的消失，高端制造业回流和低端制造业转移的现状将迫使中国进行一系列的改革，避免制造业空心化。新时达原有业务已经设计控制系统与驱动系统两个单元,目前正在涉足的工业机器人领域,能够提升综合技术实力,延长产品线覆盖领域,提升公司在工业自动化市场的竞争力。”据介绍，新时达的新产品六轴机器人即将面世。六轴机器人技术壁垒较高，主要应用在汽车、汽车零配件、电子、橡胶塑料等行业，未来潜力巨大。

也许是受这种知识密集型企业的熏陶，儒雅学者风范的李国范看上去更像是个知行合一的实践者，他博士论文的主要研究方向是“跨国企业的本土化问题”。李国范表示，中国制造业已经全面进入了从中国制造到中国创造的过程中，新时达的目标是面向世界，追求最好，永争第一，“我们将会不遗余力地在中国制造这条路上走下去。”

CFO小传 李国范

教育背景

博士、高级会计师、注册税务师、注册会计师。

工作经历

1996年至2008年，在国务院所属央企中国中纺集团与世界500强日本上市公司——富士达株式会社的合资公司华升富士达公司工作，作为中方代表分管财务、人事、市场工作；

2009年至今，在上海新时达电气股份有限公司工作，任集团首席财务官。