据吴轶伦介绍,目前国大药房以品牌合作、集中采购、优化渠道为采购策略,全国集中采购辅以地方采购,优化存量,开发增量,扩大总部采购比例;缩短采购渠道,各品类优选1~2家品牌厂家,加大与厂家、总代理等多方合作。
在与重点厂商的战略合作中,共同研究市场、产品与服务组合设计;开展品类与货架空间管理的合作;统一策划全国性主题促销活动;固化销售份额、共同达成销售目标;国大系统内统一商务政策和终端政策;共同分享零售终端信息。
与此同时在集中采购上,各业务部门投入大量精力,筛选、谈判、终端执行跟进。“犹如弹钢琴,集中采购需要协调配合得当方能奏出美妙的乐章。”吴轶伦表示,因此在新品引进、前台培训、营销推动、区域终端考核,无一不考验团队的配合执行能力。2012年总部选取了八大品类:ED类、阿胶类、大感冒类、大计生类、外用乳膏、外用贴膏、营养素类、紧急避孕药类。
针对“核心品类”集中采购,按照药品规划,采购跟进,新品引进、分析前台品类销售品种、大量的沟通置换、渠道归拢成本降低,横向纵向配合,集中采购推进了近一年的时间,无论在品类商品的集中度上,还是在品类收益率的提升上,国大药房较同期实现了令人满意的增长,品类销售额、毛利额都超进度达成了预期。
以销定采,是集中优势规模采购的核心所在,其中的关键在于要理性剪裁出适合自身的款式,而非盲目跟从,“ERP的推进,更是给总部一双明亮的眼睛,确保执行落地所有的措施、方案和行动计划都是在准确数据分析的基础上,有方向地制定和开展;各职能部门的配合,使得整个核心品类推进变成了不是一个部门、一个中心的事情,更多的是全公司协同配合推进的战略落地。”吴轶伦强调,采购溢价要求对采购有明确的考核任务,必须考虑库存、自身所在的商圈,这就加大了供应商谈判和采购的难度,要求财务部门和业务部门全力配合,“帮助业务部门分析采购商品的毛利、测算零售的管理费用,对于有市无价和没有市场的药品要善于取舍,及时预控风险,从进行年度资金预算,逐步提升到在年度预算基础上,进行月度预测编制,通过审核及汇总预测,平衡月度资金收付,做好盈余管理;对照审核后的月度收支预测,每日跟踪下属公司资金收支情况,半月一次进行收款及付款情况的执行分析,过程纠偏。通过以上措施,逐步提升预测准确性,夯实资金管理基础。对于药品零售短、频、快的特点更要善于把控,把精细化管理做深做透,才会利于采购成本的合理掌控,以利于毛利的积累。”
整合提速
2009年国大药房母公司——国药控股股份有限公司赴港融资成功,在母公司雄厚资金支持下,国大药房的全国化进程全面提速。自2010年以来,在国药控股的强力支持下,为完成集团对全国零售网络的战略部署,进行了大规模的兼并重组。先后收购了山西万民大药房有限公司、开封普生医药有限责任公司、宁夏新禾药品连锁有限公司、江苏溧阳市人民药房有限公司、内蒙古九龄大药房连锁有限公司、临沂仁和堂医药连锁有限公司、厦门光华大药房连锁有限公司等全国区域性主流连锁企业,强势奠定了国大药房在国内医药零售市场的龙头地位,在全国建立了23家区域性连锁子公司,网络覆盖全国40多个大中城市,连锁药店数达到1800家。
伴随着并购的脚步,列入公司战略重点的“整合百日计划”经过多年磨砺日臻完善。早在2005年就开始尝试整合下属公司——上海国大药房,目前正在以国大药房为主体,对集团下属零售企业进行全方位整合,意在在快速扩张的同时,最大限度地将风险降到最低。
扩张脚步的有理、有序和共荣原则,使得“整合百日计划”成为国大药房的减压阀。收购企业性质各不相同,为确保成功并购,对差别各异的子公司,国大药房提出了适合自身的战略整合,即整合分步走,管控为基础,彰显共同利益,边整合边发展,最终达到多方共赢。吴轶伦谈道,并购之初,公司高度关注制度和文化建设,出台了一整套管理制度进行对接,仅财务制度就有20多项。确保文化融合;加强董事会建设,完善法人治理结构;再者注重管理团队稳定和可持续性,特别是中层骨干的培养。此外为了解兼并重组情况,有效降低风险,公司及时启动了对新并购企业的后评估工作,明确了以新并入企业整合效果检查作为企业后评估工作的重点。后评估工作主要从总体经营指标分析、尽职调查风险跟踪、条线整合对接等方面评估对新公司的整合提升管理效果,覆盖财务、人力资源、信息技术、风险运营、质量管理、商品采购、门店营运以及物流等具体内容。
对“整合百日计划”的财务整合效果,吴轶伦极为肯定。他表示,财务管理制度必须适应瞬息万变的竞争环境,企业并购后必然会面临财务整合,集中管理是对企业经营战略的统一性支持,在并购完成之后,必然需要统一的财务基准来保证财务管控的效率,从而最大程度地保证内部资源配置的效率。“整合百日计划”在风险管理处的监控下,前台和后台得以无缝链接,靠整合搭建的内控平台,便于迅速掌握一线信息,随时监督和出台新的制度与应对方案。
实施一年来,“整合百日计划”的威力不可小视,经营业绩持续增长,无论是销售收入、利率还是门店规模、地区市场占有率都有显着提升;风险管控的有效实施,修订了多项财务制度细则,建立了预算管理体系、财务报告体系、财务分析体系等,经营管理理念逐步提升。输出总部的管理要求及培训,新并购公司对经营过程中的一些非财务性质的管理指标有了更深的认识和理解,压缩库存周转天数,延长应付账款周转天数,改善了公司经营性现金流,更全面客观地评价整体经营情况,以避免追逐短期利益,帮助公司可持续性地健康成长。
基于并购的战略动因和目标,国大药房财务整合的另一任务就是最大化的实现企业并购的资金协同价值。“资金管理的首要任务是安全。基于控制资金管理风险、提高资金使用计划性、效率性,改变内部资金盈缺情况不均的情况来降低财务费用。”吴轶伦坦言,通过资金归集,利用分散闲置资金提高资金使用效益对于财务整合的作用不可低估,通过资金池平台实现集团内部银行内资金每日自动归集;总部通过梳理规范资金归集的流程及操作要求,通过培训、日常监控、纠偏等措施,形成良好的本部与区域公司间的互动和执行;通过日均归集额和归集比例双重纬度去设置资金归集目标,纳入考核体系;设置子公司资金安全存量上限,保障资金归集目标的实现。
通过每日跟踪各公司资金账面余额及资金归集度等情况,全程监控子公司资金归集情况,最终实现了化零为整,降低闲置资金、统一调配资金,提高资金效率、降低财务费用的目的。“通过筹融资管理,外部借款本部统一操作的方式,控制整体财务费率最低,以低于银行的贷款利率和高于银行的存款利率,统一调配资金,满足总部及区域公司投资拓展等资金需求;通过子公司申请银行承兑授信额度的方式,增加零售企业承兑支付方式,借助银行授信延长各子公司的票据应付周期,推进营运周期的良性优化,减缓货款支付压力,增加经营性现金净流量及可用资金余额。”让吴轶伦倍感振奋的是通过内部银行实行资金归集以来,财务费用水平不断下降。面对各方面已经出现的显着成效,吴轶伦坦言自己正在深思的是在大规模扩张的高速通道上,如何在更激烈的变局中全面掌控风险。