蜂巢财务模型实例解说

【2015年经济形势研判】

金新农CFO 刘阳

从目前的情况来看，2015年的经济形势会显着好于2014年。主要是这轮金融危机已经到了尾声，世界经济会有所好转。中国结构化面向市场的改革、产业升级改造、积极的财政政策都有较好的正面效果，在一定程度上会抑制经济下行的压力。由于农业部门是国民经济长期缺乏比较优势的部门，同时也是未来十年经济全要素生产力增长最快的部门，目前工业与服务业反哺农业的格局正在形成。我认为2015年，政府层面对农业部门的金融支持、财政支持以及产业政策（包括土地改革、劳动力改革、科技改革）都会显着强于其他部门。

【2015年税收展望】

首商集团总会计师张燕钊

今年的税收改革，应该还会继续延续“营改增”的方向，继续深入深化。营改增的改革，也就是中央财政和地方财政在资金支配权方面的调整。由于国内经济增长乏力，中央的财政收入面临更大的压力，而需要钱的地方越来越多，因此，加大中央财政集权的力度会更加明显；同时，由于地方自有支配资金的减少，以及近年来地方债风险的加大，各地地方政府也会从地方税费等方面加大征税的力度。国家、地方共同向实体征税，会使实体的经营压力进一步加大，势必会引发税收征管法等相关法律的调整和改进，使得将来的征税行为更加规范，这也是不破不立的，但是，企业难免会有阵痛。

【2015年成本管理】

奥康国际CFO 王志斌

2015年，奥康将从供应链管理、产品成本、人工成本等方面进行成本管理，制定出适合自己的成本控制模式，提高成本效益比，实现企业价值最大化。

整合供应链资源，降低原材料成本，提供整体竞争优势。原材料是一种社会资源，能不能以最低的价格获取原材料，对企业来说就是整合供应链能力，所以从某种意义上来说，现在企业的竞争已经不是单个企业能力的竞争，而是产品的价值链竞争。奥康通过整合供应链确保在原材料资源和价格方面比竞争对手拥有更多的优势。①成立集团采购中心全面管理供应商资源和原材料、成品采购业务。②与供应商签署战略合作协议，共同研发，直接从工厂获取材料信息，降低产品的材料成本。③利用奥康银行信贷资源，为核心供应商提供供应链融资解决方案，降低供应商融资成本。

开设奥康国际名品馆，提升终端店铺经营效益。打造“一盘货”的概念，提升单款产品订单量。在快速消费品行业，销售费用中的店铺租金和商场扣点是占销售额20~30%左右的一个大项费用，奥康通过开设集成大店——奥康国际名品馆，增加营业店铺二楼、三楼的营业面积，降低租金成本，提升租售比，提高店铺经营效益。产品设计阶段决定了产品的80%成本，所以设计要做到面向成本目标的产品设计，开发前期做好产品的规划工作，根据市场需求进行针对性开发。奥康研发部门在开发过程中，通过图片评审或单只样品评审，评审通过后再配色，精简SKU数量，设计系列主题故事产品，打造“一盘货”的概念，提升单款产品订单量。

采用科学化管理，降低企业用人成本。通过商业模式创新减少人工成本，通过管理模式的创新降低人力成本，推广“机器换人”、减少人工成本，采用DRP、ERP、SAP等信息化管理，提高管理效率。调动员工积极性，提供员工工作效率，降低企业人力成本。

【2015年并购重组】

时代新材CFO 任云龙

央视《跨国并购》专题报道曾提及跨国并购的成功率仅为三成，而一个全球范围内的并购研究项目指出，在并购前和并购中项目的失败率分别为30%和17%，而在并购后整合阶段失败的可能性则高达53%。可见，协议签字并不代表项目成功，只有在并购后成功实施整合，才能决定项目的结果是否能为企业带来价值。

在并购后整合是一个长期过程，需要确定不同期间的目标；总体来说在2015年的前期整合中重首先必须要重视公司治理问题，将法律予以股东的监管权力最大限度地用好，建立起完善的公司治理架构、制度和流程，为后续的业务整合奠定基础，避免犯整合中的教条主义错误。

其次需要完成与被并购方的管理对接，将并购方的一些合规性要求、内部管理需求明确并固化下来。比如作为央企和上市公司，国资委、证监会和交易所对财务报告、信息披露、投资管理等方面的要求。

第三是建立起风险管理机制，做好风险监控、管理。比如被并购企业的现金流风险、担保等连带责任风险、人员流失风险、业务流失风险、外汇汇率风险等，确保并购后企业能够平稳过渡。

最后是要抓住并购整合期，将并购双方能够实现的协同项点识别出来，并制定对应的实施方案和计划，越早将短期可以体现出的协同价值体现出来越好，这有利于促进双方的认同和融合；同时，新股东需要做的改变和革新越早规划、实施越好，尽量避免企业回到原有的惰性轨迹。

【2015年信息化布局】

千百度CFO 徐庭裕

2015年千百度将会在现有信息化的基础上，提升线上、线下一体化的水平和能力，以适应现有的市场环境和管理需要。公司现在绝大多数销售份额是通过在百货公司、购物中心开立自营店铺的方式实现的，同时辅助以四五线城市的加盟销售、网络销售及OEM。网络销售尚不是公司销售的主要渠道，现阶段主要是通过B2C、B2B的方式，借助第三方销售平台进行网上销售。我们期望在2015年能整合我们现有的信息系统，更换或提升线下店铺的业务信息系统功能、增加网络销售的功能，最终实现线上、线下销售的无缝对接。通过系统的方式做到货品线上、线下共享，消费者线上、线下共享，服务线上、线下共享。最终使得公司在提供线上销售的同时，又能将线上的消费者带到现实店铺中，在线支付购买线下的商品。

【2015年内控举措】

思美传媒CFO 张国昀

思美作为一家广告公司，能明显体察到经济形势的严峻。内控对我们来说非常重要。思美的内控举措可以归纳为“从大处着眼，从小处着手”。具体做法和措施：

明确重点保障的内控目标：制定和落实战略、促进维护资产安全。在五大内控目标中，我们选择其中两点作为重点。战略就是“从大处着眼”。互联网时代，产业周期越来越短，“如何把握产业机会、如何互联网化、如果扩大市场份额”等等问题均是战略规划的重点。在互联网时代，判断方向比埋头苦干更加重要。

促进维护资产安全就是“从小处着手”。保障资产安全，不仅是做好应收账款催讨等常规工作，而且包括整个集团轻资产化。做到不投资房地产和广告设施，用云端租赁代替购买等等，做到“本来无一物,何处惹尘埃”的境界。

在内控环境方面，我们将重点放在企业文化上。因为对于广告公司，最核心的资产是优秀的团队。我们提倡积极乐观、感恩互助的企业文化，凝聚员工的归属感、积极性和创造性，引导员工为公司的发展而努力，并通过公益活动回馈社会。我们通过推行股权激励来提升员工的主人翁精神。

在控制活动方面，我们将更加重视预算控制、运营分析控制、财产保护控制。我们让预算紧紧围绕战略，非战略活动不安排预算开支。对于每个重大项目，均进行作业成本分析，挖掘并剔除非增值业务环节。我们实施每周预测分析、每月回顾分析、3个月滚动预算等方式来掌控业务的变化。我们对于最大的资产——应收账款在事前执行严格信用管理，在事中持续推进催讨工作，在事后每月进行回款考核。

在信息与沟通方面，我们将重点放在信息系统建设上，运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，通过电脑程序设置来规范员工的行为。

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