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天普药业:精益财务范本

来源:《首席财务官》   发布时间:2015-03-02  作者:吕丹   编辑:无忧草

阅读:1316  打印   RSS 字号:||
就CFO而言,从财务视角帮助企业重塑流程,显然是能够将精益财务管理体系长期化的最大成果。

成立于1993年的广东天普生化医药股份有限公司(以下简称“天普药业”),是全球最大的人尿蛋白质生物制药企业。公司成立21年来,一直专注于危重症领生物制药的销售、研发及生产。

天普药业有一支高绩效团队,建立了覆盖全国范围内垂直密集型的营销网络,是科技部认定的国家级高新技术企业。“创新药尤瑞克林、乌司他丁等天然蛋白药物的技术与应用”荣获2011年度国家科技进步二等奖,并于2011年通过国家药品监督管理局的新版GMP认证,成为广州市第一家通过新版GMP认证的企业。

在位于广州东部智慧城核心区的天普药业总部,CFO何少灵接受了《首席财务官》的专访。

精益管理创造协同效应

《十二五生物技术发展规划》的出台使生物制药的概念变得炙手可热,国家对这个领域的重视程度也将会促使中国生物制药产业进入一个整合阶段,而在投资界,生物医药也被誉为“永不衰落的朝阳产业”。

何少灵在采访中表示,天普药业不乏并购的想法,但更看重并购是否会给公司带来协同效应。她认为,从整合角度,财务可以做得非常多。以前的财务更关注财务结算、交易平台的搭建以及风险管理等层面,现在财务切入点更前置了,是企业战略的制定者。比如在并购过程里,天普有自己的一套评估体系和标准,财务会参与到公司各个部门的决策中进行评估。“如果公司进行收购,财务需要从尽职调查开始便参与其中,了解公司的真实状况,根据公司的未来潜力进行评估,将并购事项的前期做得更有条理。当然,不单单是财务团队,我们有很多相关部门一起协作。”

对于DD(尽职调查)环节,天普药业更注重被收购企业的业务增长点,这将影响潜在价值的判断。何少灵强调,“要将着眼点放在未来,这对企业估值的影响很大,我们更看重协同效应在并购后如何释放出来。”

事实上,天普对于整合有着较为成熟的经验。在过往的三年中,共享服务中心的建立和完善,也使天普药业经历了管理体系的转型,并取得了不错的成绩。

何少灵坦言,共享中心确实能提升管理效率,但有时员工对共享中心的服务满意度很低,天普药业正利用“SLA”模式努力改善这种状况。

SLA是Service-Level Agreement的缩写,即服务等级协议。SLA概念已被大量企业所采纳,作为公司IT 部门的内部服务。大型企业的IT 部门都规范了一套服务等级协议,以衡量、确认他们的客户(企业其他部门的用户)服务,有时也与外部网络供应商提供的服务进行比较。何少灵介绍,天普药业将SLA应用得更加广泛,建立了一套响应机制,不但让人数不多的职能部门也有了自己的规划时间,还通过流程再造提升了管理效率。例如中央采购部通过集中采购增加了计划性,提升了与供应商的议价能力,资金成本也相应降下来了。“天普药业推行高绩效的公司文化,其实就是体现在点滴行为的改变、潜移默化的影响上,而非空洞的口号。”

财务的多维渗透

协同效应体现在业务模式和管理方式的差异化和软服务上,而CFO最终目标也应将手中的资源从处理日常交易转移到提供决策支持上。身为财务负责人,既是业务多面手,也是商务智能的提供者,协助企业在利润追求的同时降低经营风险,在成长当中提高经营效能。在何少灵的管理实践中,企业内部价值链和可视化KPI体系是精益管理的有效工具。

何少灵介绍,企业内部也有价值链,财务分析团队始终和业务部门在一起,站在内外部的多维角度来看公司的资源分配是否合理。

以天普药业的生产工厂为例,其采用六西格玛管理和精益运作方法,财务团队融入生产环节中,依据生产指标制定标准成本,并找出实际成本差异化体现在哪里,以此来提高工厂的运作水平,在细化成本方面取得了显着效果。

在与营销团队对接时,财务团队也会参与营销团队的年度政策制定,协同作出价格体系调整、市场渗透计划以及投资分配。

中央采购部在做采购计划时,也是由相关团队共同制定采购标准。站在内控管理角度,关键节点要非常清晰,采购需求是从营销需求发过来的。在外部价值链里,怎样体现中央采购部的价值,比如竞价流程,财务部门的很多想法会更加前置,提高采购效率、降低采购成本。天普药业会把他们的成功管理经验传授给供应商,其节约的部分就是供应商效能提高后的利益共享,而不是一味单方面向供应商“压价”,在何少灵看来,帮助供应商提升他们的管理水平是一种利益共同体的概念。

此外,财务管理团队跟政府部门(主要是指税务部门)的对接也是非常有必要的。比如针对一项新的业务模式,天普都会跟政府部门先进行探讨,这种跟利益相关者的事前沟通大大降低了未来可能产生的成本。双方之间的信任关系也是在这样的点滴中建立起来的。

就CFO而言,从财务视角帮助企业重塑流程,显然是能够将精益财务管理体系长期化的最大成果。“财务要站在生产、研发、营销和外部利益相关者的多维视角之上,进行事前参与预测、策略跟进控制,以及事后分析总结。”何少灵表示。

整合外部研发资源

天普药业坚持“以学术推广为方式,以树立品牌为目标”的营销理念,得到了广大医务工作者的认同。拳头产品天普洛安凭着优秀的产品质量、良好的临床疗效和安全性迅速成为我国许多临床专家在围手术期以及急危重症领域救治患者的重要药物。天普洛安的主要成分“乌司他丁”是人体内天然的抗炎物质,是构成保护机体免受剧烈炎症反应打击的重要机制,在抗病过程中发挥着广泛的积极作用。

然而生物制药有着研发周期长、前期投入大等风险,一个药品从研发到上市形成首轮销售,时间相当漫长,要经过研发筛选、临床前研究、临床阶段、新药审批上市等阶段,要通过和等待各种批文。作为CFO,如何平衡这种长期投入和收益之间的关系永远是门艺术。

何少灵透露,“我们有一个新的方向,将更多地与大学以及国际机构联盟形成以企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系,多和国内研发机构、科研单位探讨合作,进行资源整合。”

2009年天普药业出资1000万元设立“天普研究基金”,支持临床专家开展药品应用的循证医学研究,以及具有创新性的基础与临床探索性研究。

团队融合亦关键

生物医药这个行业的专业特殊性决定管理团队必须具有专业洞察力和良好判断力,才能够把握其中的机会。何少灵于2011年2月加入广东天普生化医药股份有限公司,她拥有超过20年的跨行业财务管理和分析以及综合管理资讯、法务、人力资源和物流等多个职能模块的成功经验,涉及行业包括市场研究、零售和工业等。

以往的工作经历也让何少灵对行业分析以及公司策略架构层面有深刻体会。比如之前在市场调研公司的经验,使得财务部在参与策略制定时的切入点更前置、条理化。还有在零售行业做财务管理的背景使她对市场的敏锐度非常高,“那是竞争白热化的行业,市场变化很快,财务部必须作出快速和敏捷的响应。”何少灵回顾道。

谈及三年前“空降”到天普药业的机缘,何少灵笑谈“如何将职业经理人的经验带入到民营企业中,是件很有意思的事,值得一做。”

如今,天普药业的团队在整个外部市场的价值都有很大提升,荣誉感很强。作为CFO,何少灵对目前的团队凝聚力相当满意。

除了负责财务,何少灵在天普药业还负责管理法务、采购、合规、资讯等职能部门,平日工作节奏自然很紧凑,不过她总能有条不紊理出头绪,在她看来,这得益于公司日益完善的组织流程。

面对“如何平衡事业与家庭”这个经典话题时,似乎对女性职业经理人有着更高的挑战。而何少灵的观点是“家庭与事业完全可以有机结合”。何少灵也有过两年全职妈妈的经历,在小孩儿两岁前,她放下了工作,选择回归家庭。正是那两年的悉心陪伴,她和孩子建立了非常坚固的感情纽带。此后重新回到职场时,她带孩子的理念是“陪伴时间不是唯一标准,陪伴质量才是王道。”无论是公司家庭日,还是偶尔的周末加班,何少灵都会把孩子带到公司,小孩子听大人聊天,也是一种很形象的体验。何少灵的儿子在很小时,就激发了对未来职业的探索和想象。

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