光正集团是新疆一家涉足钢结构、能源等多个领域的上市公司。一提到新疆，人们会想到那是一片粗犷、充满野性的土地，而“钢结构”、“能源”这些重工业则会让人联想到粗线条和力量感。但是，让人颇为诧异的是，这家新疆规模最大的钢结构上市公司的CFO却是一位温柔的女性。

与李俊英初次见面时，这种反差来得会更为剧烈。你很难想象眼前这位成熟、知性、温婉的女人居然会是一家成长于西北边陲莽莽荒原的公司的财务掌门人。但是经过一段时间的接触，你就会发现，李俊英之所以能够成为光正集团的CFO并非偶然。她身上具备成为一名CFO所需要的全部素质。

她行事果敢，能够在公司资金链出现不顺畅时，准确找到问题的关键所在并加以解决；

她同时又具备女性CFO所特有的气质，心思缜密，感情细腻——这不仅表现在工作中，还表现在生活中——当新疆瓜果成熟之时，她甚至会千里迢迢把五六种水果从新疆带到上海，让EMPA的同学们品尝。

职场的成功源自于李俊英在财务领域多年摸爬滚打所积累的经验，更来自于她心底对于财务新知识的渴望。

“颤颤巍巍”的财务经理

2002年，李俊英加入到刚刚成立一年的光正集团，算是最早加入公司的元老之一。当时公司初创，主营业务又是当时尚处于朝阳行业的钢结构，因此发展非常迅速。

到2003年的时候，光正集团的财务部门已经有四五个人了，应收账款也达到了亿元的级别。这时，集团董事长周永麟叮嘱李俊英，“现在公司规模已经变大了，所以你要重视自己身份的转变，你要做财务经理，而不仅仅是会计了。”

当时的李俊英认为自己还是一个“只会做业务”的普通财务人员，所以告诉董事长，自己恐怕难以胜任财务经理的工作。

这时，董事长一番颇具哲理的话让李俊英坚定了自己的信心。董事长和她说，“人所在的平台决定一个人的眼界。只有你登上一个平台时，你想问题的角度才不一样。你不能光做业务，还要学会管理，让财务和企业的经营结合起来。”

虽说在董事长的“鼓动”下，李俊英做上了集团的财务经理。但是用李俊英自己的话说，自己是“颤颤巍巍”坐上这个位置的。

上任不久，李俊英就遇到了一个不小的挑战。

“2003年和2004年这两年，公司的工程量很大，资金状况也非常好。我们一门心思地干活儿，想趁着这一段行业发展的黄金期来加速扩张，抢占市场领地。”李俊英回忆道，“但是当时我们忽视了一个问题。在那两年的时间里，我们产生了一两个亿的应收账款。等到2005年左右的时候，公司的资金链遇到了考验。因为当时前期大量的工程都做完了，但是在最后的收尾阶段却出现了回款困难的现象。”

面对这样一个棘手的问题，李俊英提出了“以正现金流作为工作重点”的财务管理理念——在经营过程中严格控制发货及施工进度，强调按照合同履约，将正现金流的管理落实到公司信息化系统中，确保公司资金的及时回笼，从而使公司的资金和工程进度相匹配，做到资金合理运用和公司正常经营两者之间的平衡。

经过公司上下不懈地努力，光正集团有惊无险地度过了这个难关。而李俊英提出的“以正现金流作为工作重点”的理念，一直到现在都是光正集团资金管理的根基。

“新兵”的并购战

今年，从中央到地方，各级政府都在大力提倡新建公共建筑优先采用钢结构，提高装配式钢结构建筑的比例。这对于西北五省首家具有钢结构设计、制造、施工资质的光正集团来说，无疑是一个重大利好。光正集团目前也在重新集成自己在钢结构行业的力量，尝试在一带一路沿线有更多的突破。

从现在的情况来看，钢结构行业似乎有再度焕发“第二春”的迹象。但是，在就在前些年，新疆的钢结构产业却还是另一番景象。

当时，随着竞争对手深入西北腹地，疆内的钢结构行业成为一片“红海”，整个行业的竞争压力都非常大，毛利率被压得很低。

面对日益恶化的行业前景，光正集团开始未雨绸缪，尝试转型。

2013年初，光正集团借助新疆的资源优势，开始涉足天然气行业。

“隔行如隔山”。从熟悉的钢结构行业到完全陌生的天然气行业，李俊英再次迎来了挑战。

作为“新兵”，光正集团切入天然气领域的方式是入股和并购。

2013年3月份，光正集团入股了一家燃气公司；10月份，光正集团完成了第一笔收购。

“实际上，在最开始进入天然气这个领域的时候，公司面临的选择是很多的。在进行并购的时候，也会有很多的标的需要甄别。”李俊英说道，“而且，我们收购的很多企业都是民营企业，财务很不规范，所以，在并购这个链条的最前端，我们财务就要参与进来，而且作用举足轻重。”

全新的领域意味着全新的开始。光正集团在天然气领域的并购行动，也为李俊英铺开了一个全新的课题。

“公司并购的过程也是我学习的一个过程。”李俊英说道，“在上海国家会计学院EMPA的学习经历使我受益匪浅。比如，在学习了《企业的估值》这一课程后，我可以很快应用于公司的实践并购工作中。另外《商业谈判》课程，也让我在与并购标的签订合同时很受启发。”

更多元，更专业

在钢结构和天然气领域扎稳脚跟后，光正集团多元化布局的脚步并没有停下来。金融，成为光正集团发展的又一个着力点。

光正集团先是入股了天山农商银行，紧接着又参与设立了五道口创新股权投资基金。

“目前公司已经形成了钢结构、天然气、金融‘三角支架’的结构，这样一来，公司的整体架构就比较稳定了。”李俊英总结道。

随着公司规模的不断扩大，公司的财务管理体制也遇到了越来越多的挑战。

“最开始的时候，公司只有一两个子公司，管理起来相对比较容易。但是现在情况不一样了，公司下面有四十几个子孙公司，如果再按照原来的财务管理体制来运行，显然是行不通的了。”李俊英说道。

面对集团管控出现的新问题，李俊英选择以财务信息化为抓手来解决问题。

2013年10月份，在李俊英的主导下，光正集团财务部门实现了初步的信息化，摆脱了之前只能手工操作的困境。

一年之后，光正集团财务系统信息化再进一步——财务和业务系统的衔接实现了信息化落地。

李俊英以“正现金流控制”为例阐述了财务系统信息化给公司带来的实际便利。“现在，所有的销售人员在申请发货之前都必须在系统里面录入单据，然后由仓储财务进行审核。这样一来，发不发货、发多少货都可以比较精确地进行控制。这样做的好处有两个。一是可以减轻整个体系的工作量，提高工作效率；二是可以减少人为因素，让正现金流的概念扎实地落地在实际业务中。”

在财务系统信息化初现成效之后，李俊英开始着手推动集团财务的横向管理体制建设。“现在集团的财务人员布局架构是一个财务经理对口一两个子公司。这两个子公司的所有财务事项全部由该财务经理负责，相当于实行的是纵向管理体制。未来，我们将实现各个公司之间的横向联通，将整个集团的业务分为几大类，每类业务由专人对接，以此来实现专业化和财务共享。”

作为一家上市公司，光正集团的信息披露是李俊英工作的又一个重点。“从上市开始，对于信息披露的工作，公司一直是严格要求的。深交所对于上市公司的信息披露要求也是十分细化的。比如，深交所要求上市公司每一个季度都要预测下一个季度的业绩情况，而且不能有明显的偏差。这样一来，预测性的工作，加上定期财务报告的披露，可以说，公司财务部门的工作量是非常大的。”李俊英说道，“说起来很内疚，由于多种因素，公司2014年的年报曾经不得不延迟披露。自那以后，我们实行了财务部、证券部、董事会三级复核体制，严把信息披露质量关。之后，再也没有出现过类似的情况。”

不断前行的学习路

如果以职业履历当做评判一个人是否成功的标准的话，已经身为上市公司CFO的李俊英无疑是成功的。但是，李俊英自己却不这么认为。

“作为一名地质专业的毕业生，从一开始我就知道，要想做好财务这项工作，我必须付出比其他人更多的努力和汗水。”李俊英回忆道，“所以，我每年都会给自己制定一个小目标。最开始的小目标是通过自学考试获得会计从业资格，之后的小目标是中级会计师、高级会计师……现在，虽然我成了上市公司的CFO，但是我依然有自己的小目标，因为我知道，要想跟上时代的脚步，必须每年都要进步！”

深谙学习永无止境道理的李俊英近些年一直没有放弃过任何一个给自己“充电”的机会，EMBA、上市公司财务总监协会等等，都成了她求学的“课堂”。在众多“课堂”之中，上海国家会计学院的EMPA课程给李俊英留下了非常“独特”的印象。

“上海本身就是全国的金融中心，而上海国家会计学院又是国内顶尖的财会人员培训基地，再加上合作方香港中文大学的支持，在EMPA的课程中，我们可以接触到金融领域最前沿的知识。”李俊英举例说，“比如，在学习过黄能权教授讲授的《会计信息系统与内部控制》课程之后，回到公司我就开始着手整顿公司的信息化管理，尤其加强了对于信息安全的重视程度，取得了良好的成效。”

对于未来，李俊英说自己想做的事情还有很多，比如给公司建立一个完善的资金池管理制度，比如进一步加强和优化集团管控，比如抓住一带一路建设的契机开拓更广阔的市场……

更多的目标意味着更多的付出。作为EMPA十六期班上路途最远的同学，李俊英每一次从新疆来沪都是一次考验身体承受能力的长途旅行。但即便如此辛苦，李俊英依然乐此不疲。“总在一个地方工作生活，难免会形成一些固化的思维模式。来上海学习虽然路途遥远，但却可以经常更新自己的知识体系，让自己的眼界更开阔，所以，身体累一些也是非常值得的。”