小荟这段时间一直在思考一个问题，财会人的绩效是如何考核的？这个问题的难点就在于，第一财会工作容易看不见摸不着，和生产、营销等可以量化数据完全不同；第二工作的弹性很大，是否发挥主观能动性，很难用数据量化；第三是财会工作很多是受影响的，业务多了少了，单位相关政策变化了等等。基于上述的职业特点，如何设定绩效考核呢？

有言论说财会人的工作是不需要绩效考核的。小荟不这样认为，绩效考核是工作目标导向，是工作价值评判指引，是人的动力源泉，只是这些面临的问题小荟没想到合适的答案。

一、自己列事项

小荟请教了一位曾在视野知行社分享过的CFO，她的观点是最了解自己岗位价值的莫过于本人了，所以实施的办法是，让每个人给自己列当月的绩效指标，体现每个岗位的特色，列出8-10个指标，能量化的量化，并配以一定的分值，最终批准和调整的权限都在CFO这里，所有岗位的绩效考核都内部公开的。

这样的操作是基于信任的基础之上的，也在于员工的自律，部分指标是需要进行实地查验的。同时上级也可以根据近期重点，在各岗位的指标上予以调整体现的。

二、上级列事项

有的单位是财务负责人给每个岗位列考核事项和指标的，但实施下来发现每个月都是那几项扣点分数，犯点小错误就多扣点，员工都习惯了，最后失去了绩效考核的指引、反馈、激励的目的了。

上面存在一个问题是，缺乏相关的激励资源，如果考核只是扣罚为主的话，肯定会影响员工的情绪的。

三、关键在领导

考虑到财务人员的工作结果难以量化，考核重点应该是过程或说是工作计划执行过程，虽然激励力度不如量化考核强，但跟不考核有根本差别。

很多观点认为考核是必须有，但是否产生效果，根源在领导的支持和推动，很多执行不下去的责任其实是在领导的，否则流于形式的话，财务权威也随之丧失了。

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