日前，由国有资产监督管理委员会、普华永道会计师事务所、泛太平洋管理研究中心共同主办的“2004中国企业财务总监圆桌会议”上，来自各大型企业及知名会计师事务所的负责人就财务总监的定位、公司财务管理等问题各抒己见。
 
　　CFO：战略家＋管家

在上世纪的七八十年代，公司的财务总监(CFO)主要是一个管家，是一个监督者，一个计算器，是一个说“不”的人。90年代，财务总监的角色发生了变化，他有点像投资银行的银行家。需要管理股东价值的投资、公司上市以及风险资本的筹措等问题，因此CFO更像一个战略家。

在安然事件出现后，公司治理在全球引起了改变，CFO犹如一个在钢丝上行走的管理者，在战略家和管家两个角色中寻找平衡。而建立高效的绩效管理模式是使得一个财务总监从管家转变为一个财务战略家的关键。

首先要建立一个高度透明、重点突出的绩效管理制度，在这一步骤中要关注一些数字，而极具透明度的报告方法和预算的控制是其中的要点。第二注意绩效管理要以价值为基础，将重点放在绩效的驱动因素和衡量标准上。其次，建立一个业务模型，以绩效管理体系为目标，并将其安排在绩效管理制度中。

要做到这些，CFO必须注意到以下问题：了解自己的公司，知道这个公司如何创造价值。同时获得CEO的支持，并不断地向股东以及其他的利益相关者做汇报；必须发展出一个战略的财务人才库，即培养一些专业的财务人员，这些财务人员最好具备5种智慧，那就是财务智慧、业务智慧、与人打交道的能力、职业道德以及活力；具备超前的财务管理意识，将风险评价与公司的价值标准结合，并时刻与员工对话，使这种“结合”所形成的标准和体系体现在每一个员工的工作中。

———国际财务总裁协会副主席康奇玛纳博士

　紧紧握住风筝的绳子

企业犹如风筝，财务控制就像掌握风筝方向的线。要保证这根线不断，就要使得组成这根线的每一个点都“有人看着”。

从明年1月1日开始，中石化将在财务内控上引入一套新机制。我们把所有的制度以及生产经营的所有流程分成了13大类、43个流程，涵盖了从原料买进到产品销售、到对外担保、到对外投资的全部过程。在每一个流程和流程的控制中，我们引入一个岗位监控。我认为，中国的企业并不缺少制度，而是缺少流程和授权，缺少监督制度按步实施的监控，财务监控就是其中最重要的一环。

例如购买石油需要10个步骤：寻找资源、制定资金计划、签订合同、组织运输、组织入库、催收款单、付款、财务入账、编制报表、月度分析。我们要求财务介入到整个经营活动的全过程，财务人员要把每一个环节记录下来，这就是内控制度的要害。一件事一个人可能做完，但公司让三个人来参与，他们的工作相关，但又并不相同。这个办法执行了以后，就能把可能的失控控制在最小的范围内。比如原油到港了，货到了，款还没有到，但是作为仓库已经验收了，生产部门也收到，财务如果不入账，那就是漏了，这样一个岗位牵扯到好几个人的流程设计与制衡有助于充分的监控。

“13大类43项”的内控制度，把很多基层单位厂长的财权收掉了，但因为它是分公司，不是一个法人单位，财权只能由总公司集中掌控。这一制度可以看做是“财务全方位的介入，全方位的描写”。比如原油采购的过程中有23个控制点，时间、数字和现场都能对上，你就OK了。这个考核需要独立的审计，CFO、CEO的签字以及财务考评。如果能保证风筝绳子上的每个点都有人看着，出现问题就能被及时发现，并随时得以解决。

———中国石油化工股份有限公司高级副总裁张家仁

　　预算并非财务预算

全面的预算管理不是单纯的财务预算，它是一个一把手工程，企业的管理层，包括企业的总裁都要参与进来。在执行过程中应该得到各级管理层、各级员工的高度认同，将预算管理变成企业文化管理。

五矿集团去年的主业收益占到集团的85％，而在5年前，短期投资收益要占到集团收益的一半以上，全面的预算管理在其中起到了重要的资源配置作用。首先要明确集团的发展方向在哪里，发展战略是什么，未来支撑你的核心竞争力是什么。预算管理要依据这些来进行，它强调所有资源的配置体系，朝着增强你主业盈利能力的方向倾斜。这样预算就起到了一个资源导向以及对整个集团战略实施的保障作用，因为，企业的最大风险就是战略发展的风险。

五矿集团已通过预算管理将战略、资金、配置、考核职能集中到了集团总部。这样可以将所有主要影响你企业经营发展的一个最终生产要素，透明化地摆在那里，与此同时再配置一个良好的优化过程，包括岗位设置等，使企业的风险管理能力大大提高。

———中国五矿集团公司总会计师沈翎
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