郑州煤炭工业（集团）有限责任公司（简称郑煤集团）建于1958年，1998年“郑州煤电”在上交所成功上市，成为中国煤炭企业第一股。郭矿生自上世纪80年代以财务的角色加入郑煤集团，至2002年担任集团公司总会计师，现任集团副总经理、总会计师、党委常委。

郭矿生告诉记者，在他任职期间，公司紧紧把握国家出台的各项政策，逐步实现了一些重要的内部改革，包括推进债转股、股权分置、企业改制等，减少了企业负债，实现了股权多元化，加快了转换经营机制步伐，加快了企业扭亏解困的进程。在进行主辅分离辅业改制，减轻企业负担的同时，实现了企业自主可持续发展。

灵活的财务战略

在财务战略方面，郭矿生强调灵活。一是整合投资规划和前置融资策略，根据煤炭产业经营和投资规划、经营现金收支的差距，提前安排融资，保证未来发展资金；二是充分发挥决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等作用，引领企业资源配置，服务企业投资和融资安排；三是根据市场变化，在融资方式和工具的交替使用中，紧盯负债率的升降及融资结构的变化，确保财务风险可控；四是强化财务基础分析，密切关注流动资金效率，加快存货周转速度，实现稳健的资金循环，保障正常生产经营活动的有序开展。

2011年，国家经济发展方式转变明显加快，受国内国际整体经济和能源形势利好影响，年初预期较长时间内，煤炭需求将持续保持较为旺盛的增长态势。但受新能源经济的兴起和节能减排等政策左右，煤炭市场或将出现价格性波动和区域性变化。做好2011年的经营管理工作，面临诸多有利条件，也存在一些突出矛盾和问题。对此，郭矿生要求集团公司各层面继续强化危机应对意识和措施，增强做好财务管理工作的责任感和紧迫感，着力完成“四大任务”，包括大力开展增收节支保增长，强化重大事项管控提质量，完善内控机制控风险，推进管理创新促发展，进一步提高工作质量和水平，为集团公司实现又好又快发展提供坚实保障，有效地保证了项目建设、资源获取、兼并重组、安全生产、改善民生等各项重点工作投入。同时，原煤成本在压力不断增加的情况下，环比基本持平，企业财务风险控制在合理范围内，促进了资金流平稳运行，实现了国有资产保值增值。

多层次“融资”

受国家金融政策紧缩影响，各金融机构可放贷金额大幅减少，同时，郑煤集团收购步伐加快，加之部分非煤项目限期竣工，资金需求量前所未有，单纯依托集团公司自身资金潜力远远不能满足需求。为此，集团采取了以下措施：

一、合理安排融资计划。根据企业年度资金收支情况，科学测算外部资金需求量，按季度分解、按月度执行、按周补充外部资金；制订“自身资金积累满足正常经营所需，项目建设、兼并重组、重大投资依托中长期外部资金，但不盲目融资、不积累融资”的对外融资原则，合理安排筹资时间，统筹使用各类资金，发挥最大效用。

二、增加外部授信额度。利用集团公司品牌增加外部授信额度。利用集团公司品牌优势，不断提升企业整体外部信用，使外部金融机构的整体授信由2010年年底的126亿元上升到目前的206亿元，增加了银行授信规模，提高了资金“充血”及“造血”能力。大公国际资信评估公司对郑煤集团主体评级报告由2010年度的AA级调至当前的AA+级，有力地奠定了企业外部信用基础和市场话语权。

三、不断拓宽融资渠道。结合资金实际，成功发行7亿元5年期中期票据，发行利率为6.24%，较同期贷款利率计算每年可节约财务费用462万元，累计可节约财务费用2310万元，有效缓解资金压力。发行收购信托25亿元。

合理化解风险

2011年，在国际金融危机逐渐消退的同时，国家经济基本面趋于好转，煤炭市场受投资、消费拉动的影响，复苏态势明显。但由于国内通胀预期增强，信贷政策收紧，企业发展环境约束不断加剧。为合理化解风险，集团采取了以下措施：

一、扩张主业规模。持续推进煤炭兼并重组和资源获取，2011年年底顺利完成兼并重组工作任务，共兼并重组矿井100家，复工复产98家；优化产品结构，提高产品增加值；主业可持续发展保障明显增强。

二、提升非煤效益。发挥整体功能，实行分类管理，合理优化布局，积极拓展市场，不断提升效益，推进非煤产业由规模增长向质量和效益增长转变。2011年，非煤产业完成销售收入167亿元，同比提高51.8%，占总收入54.5%。

三、加强风险管控。首先是深入推进财务集中管控。加大对销售、物资供应、资金使用、融资、投资等重大财务事项集中管理力度，提高集团公司配置财务资源的效率。其次是深入推进会计委派。不断调整、轮换委派人员，扩充委派队伍，提升委派质量。再次是深入推进财务风险防控体系建设，完善财务风险分析和报告制度，全面分析企业财务风险状况。最后是深入推进内部审计和效能监察，堵塞管理漏洞，防范经营风险。