上市两年多，联拓国际至今仍是美国纽交所唯一一家中国汽车销售服务类公司。“现在同类企业要想在纽交所上市，难度就更大了。”罗江渝说。她在联拓国际的工作进入第九个年头，目前任公司财务总监，同时代理首席财务官一职。北京是联拓国际的大本营。从限号限行、买车摇号，到现在呼之欲出的“拥堵费”政策，北京的治堵政策一直在收紧。除了普通消费者，对汽车销售和服务类企业影响最深。市场调整之下，一些较小的4S店在逐渐消失。

跻身美国资本市场平台，对于联拓国际来说意味着多了一道安全屏障。政策影响了美国投资者的信心，后进者再谋求上市十分困难。美国品牌汽车在中国市场占据着很可观的份额，拿到其经销权，对各4S店的意义不言而喻。这也正是联拓国际当初选择在纽交所上市的最主要原因。没有“前人”，也尚不见“来者”，在联拓国际的周围形成了一个“竞争真空”状态。根据资料，目前在德国和日本这两个中国汽车消费主要进口国也尚无成功上市的中国汽车销售服务公司。罗江渝说，“这确实是个很好的时机，联拓国际希望能利用这样的时期继续做大做强。”

上市后时代

上市之后，实现企业价值的因素发生了根本性变化。无论是从公司的财务战略，还是日常具体的财务工作，都需要及时调整。罗江渝在这一点上体会颇深，“总体的战略发生了改变。可能上市之前只是初步的财务内控工作，现在会转向资本运作。比如资本投资决策、对资本结构的管理、控制资本成本、营运资本的管理、企业理财业务的发展等。”而作为财务总监，她个人的工作重点也侧重在资本投资方案的策划、资本运营等方面的管控，“以实现股东价值最大化为目的，合理、合规调配和管理资金。”

成为公众公司，必然要求管理更加规范。这就意味着管理成本的增加。“联拓国际的税务成本、管理成本可能要高于同行业的平均值，但这是必要的。正是因为具有了上市公司的正规管理和高水平要求，我们拥有的客户资源更大了。”罗江渝认为，在竞争激烈的外部环境下，不规范的4S店很容易被“吃掉”。罗江渝表示，“虽然投入成本有所增加，但获得的价值也相对会增加。联拓国际的客户源和客户满意度都在提升。这个看似高成本的过程其实反而造就了我们价值的稳步实现。”

在成本管控方面，上市之后的联拓国际也进入了“大一统”时期。“公司在逐步发展壮大的过程中，资源共享非常重要。比如集中采购，采购量大小不同，价格肯定也会不同。”罗江渝介绍说。目前联拓国际旗下拥有十几家4S店和子公司，财务经理都由总部外派；实行目标管理制，即由集团下发年度预算计划，各4S店和分公司独立完成，财务经理对成本和费用进行管控。在年度预算计划内，通过OA系统，每天向总部报备。如果超出年度预算计划，就要重新申请，由总部预算管理委员会审定核批。根据罗江渝介绍，这些外派的财务人员，在行政管理上隶属于当地4S店，但业务方面直属于集团财务部。除了固定的每月电话例会，每季度或半年，会集中到总部汇报工作。“但培训是不定期和不定次数的，我们随时会对财务人员进行培训。各财务经理外派之前都会培训1～3个月。”联拓国际建立了培训中心，对人才储备进行统一安排和分配。罗江渝强调，“这样做的好处是节约人力和物力，光差旅费就省下了不少。我们的大项成本总体在下降。”

联拓国际自成立以来，先后取得了一汽-大众、一汽马自达、上海大众、一汽奥迪、一汽丰田、长安马自达等国内外数家知名汽车品牌的代理权，各品牌汽车年销量在北京地区乃至全国居于同行业前列。不同的车型，有不同的风险管控点。如何综合平衡众多车型的市场风险，取得利润最大化？罗江渝分享了联拓的经验，“我们要在汽车厂家和客户之间找到他们的需求吻合之处。每个车型的毛利率有高低不同，我们会根据市场情况进行搭配。联拓国际多年的从业经验，赢得了良好的诚信度和客户满意度，在拿车资源搭配上有优势。同时厂家本身也会对发放给经销商的车型有所搭配，我们一边是要和厂家配合好，另一边是最大限度挖掘客户需求。”左手厂家，右手客户，联拓国际是中间反应迅捷的信息源和服务商。一旦保证了两端的良好联动，正如罗江渝所言，“有时某个车型或某项维修服务的毛利率会有所下降，但是对于整个4S店的综合毛利率一定是上升的，公司总体盈利能力也一定会是上升趋势。”

汽车销售服务行业对流动资金的要求非常高，这是因为汽车厂家是不欠账的，且多为先预付款后提货的形式，由此给经销商造成了较大的资金压力。联拓国际创始人郭和通自上世纪90年代在北京开办第一家4S店，稳扎稳打，积累了不菲的原始资金。上市之后，融资渠道拓宽，联拓国际的资金流运作更加从容。“应该说目前联拓国际的资金压力不大，金融机构对联拓国际很认可，我们得到了很大支持。但是我们不会盲目去贷款，会有计划有预期地去贷款。我们会根据自身实际需求作决定，会综合考虑融资条件”。

多线条拓展

汽车行业的流动资金90%以上用于新车采购，维修服务及其他则仅占比10%左右。但毛利率方面却恰恰相反，整车销售的毛利率在百分之几到百分之十几，而维修服务毛利率却是30%甚至高达50%以上。汽车销售和售后服务是联拓国际的两大主营业务。根据罗江渝的介绍，目前联拓国际的营收中，85%～90%来自于汽车销售，10%～15%来自于维修。罗江渝称，“业务结构也在慢慢进行调整，维修收入逐步从15%向30%拓展。”这是联拓国际的一个战略方向，随着业务比例的调整，总体毛利率肯定会提升，风险也会降低。目前在国外，整车销售的利润越来越薄，甚至趋于“零利润”。罗江渝表示，“目前国内的整车销售利润比国外要高，但大趋势也是慢慢减少。整车销售是一次性收入，盈利重点还得放在维修服务上。联拓国际这样的选择之下，利润会越来越高。”

除了既有业务的调整，联拓国际也在不断寻求新的经营方式突破。2013年下半年联拓国际将发展快修连锁、二手车业务、租赁车等业务。“拓展新的业务之前，从风险控制上，公司会做详细的市场调研。我们设有专门的市场部和专家团队，分析投资回报率。而在成本上，基本都是之前的人才储备，没有增加太多的人力成本。我们在招聘的过程中，会选择综合能力较强的人才，能够对新业务快速上手。”

企业发展到一定规模，地域延伸成为和业务拓展同样重要的事。走出北京，不仅仅是联拓国际“联四海宾朋，拓无限空间”口号的实践，也是企业做大做强甚至生存的必需选择。回到前文所述的北京“治堵”政策，固守一城已不合时宜。联拓国际开始谋求全国布局，目前已经在天津、惠州、徐州等二三线城市筹备新的4S店。选择地点的一个依据是“汽车源”原则，即选择汽车厂家有4S店销售计划的城市。罗江渝自信地表示，“厂家希望有能力的、创造价值大的经销商来取得品牌代理权，联拓国际有优势。我们及时跟进厂家的销售计划，保持沟通，争取新城市的经销权。”在新的销售点选择上，并不只是被动根据厂家信息，联拓国际仍然牢牢掌握前期细致的市场调研和客观的投资回报率预测，该区域的销费群体、周边范围是否有其他4S店等因素会被充分考虑。

罗江渝加入联拓国际近十年，她凭着自身的能力和对工作的执着，一步一个脚印走到今天，见证着联拓国际走向资本市场。在采访的最后，她感慨言道，“公司的高层管理团队们都是非常优秀的，一路走来，我们共同创造了今天的联拓国际。作为一个财务高层的管理人员，无论是财务总监，还是CFO，在财务高级管理这个岗位上，不仅要有全面的财务专业知识、很强的管理水平，最重要的还要具备非常好的品德，比如责任心和任劳任怨的付出。这在财务管理中起到了十分重要的作用。”