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躬逢其盛双转型 吾侪本是弄潮人

来源:中国会计视野   发布时间:2015-11-13  作者:李泓   编辑:qiaobocao

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躬逢其盛双转型 吾侪本是弄潮人

——专访全国会计领军(后备)企业七期学员、中航科工集团河南航天总会计师王大伟

/文 李泓

在王大伟看来,自己大学本科和硕士都不是学的会计,工作后一天传统会计也没有做过。但二十年的职业发展与中国会计行业休戚相关,紧密相连。究其缘故,用他的话说,是“有幸成长在一个大时代”。

1994年,王大伟从中央财大国际企管本科毕业后,进入了中国航天工业总公司财务局。这一年,改革开放已经进行了整整15个年头,以产权明晰、政企分开、科学管理等为条件的现代企业制度已经不仅仅是纸面上的新鲜概念,而是很多企业改革实践的方向。具体到财务工作上,则是企业开始了有了刚性的预算约束,谋求一种更合理的财务结构,更重要的是,对财务在企业资源配置上的功效提出了新要求。对于一位学企业管理,第一个岗位是财务工作的年轻人来说,一个企业管理新世界拉开帷幕。

时间继续后移,1997年的王大伟考上了哈工大工商管理硕士,其后四年,他边工作边攻读硕士。而这时,整个企业界乃至中国航天工业总公司正发生着巨大的变化。正值世纪之交的中国企业界,在向现代企业转型的征程上,又有更高的目标,那就是集团化。1999年,中国航天工业总公司重组为中国航天科工集团公司,王大伟的新岗位在集团公司的财务部资金处。对于新组建的中国航天科工集团公司而言,企业集团模式下的财务工作也面临现代化转型,即从核算性会计向管理型会计的转型。当务之急是建设一套行之有效的财务管控体系,其核心就是适度集权和有限分权相结合。哈工大的工商管理硕士求学经历适时地把全面预算管理和目标成本法带入了王大伟的视野。

而在当时,这绝对是个新生事物和新鲜概念。同时,更重要的是一家推行全面预算管理和目标成本法的企业必须具备不错的管理基础。重组后的中航科工集团公司恰恰具备了这一个关键性条件,为了加强对麾下1000多家各级公司的管控力度,从1999年到2002年,集团公司进行了财务预算管理的试点,为其后的全面预算管理和目标成本法的推行铺平了道路。2003年,王大伟获得工商管理硕士后的第一年,也是他在集团公司财务部预算处履新副处长的几个月后,全面预算管理和目标成本法在中航科工集团公司全面推行。一个管理会计新时代渐渐开启。

彼时的会计理论界门派纷呈,东西方学界的研究成果汗牛充栋。国内会计学界正在积极而热烈地讨论如何向经营管理型会计转变的问题,管理会计的理念、平衡记分卡和全面预算等会计工具和方法得到了更多的关注与引进。此外,上海宝钢以现金流量为核心的滚动预算管理在央企里面独树一帜。这些来自学界前沿的理论体系、学人的研究成果以及实践案例,对于王大伟乃至其所在的集团公司财务部预算处而言,构成了“巨人的肩膀”。

集团公司的全面预算管理的推行路径在王大伟和他同事们的努力下逐渐清晰明了。最初的两年,树理念、建体系,打基础。将预算与资源配置、绩效考核紧密结合,从只有几个主要考核指标的经济计划,向几十张甚至几百张报表的预算报表体系演进。光有预算还不行,再漂亮的理论,再先进的理论,如果无法在实践中执行,那一切等于零。有了预算,不执行,一切转头成空。对于重组后的中航科工集团公司而言,一千多子企业涉及科研、贸易等诸多领域,集团的财务管理现状可以说是千姿百态,每家子公司的财务管理诉求也是千差万别。当务之急是,提高预算的约束力,充分发挥预算的实际作用。

为此,王大伟们着实动了一些脑筋。分两条腿走路,一是打铁还需自身硬,预算处集合了全集团的二十多位会计精英,组织了课题组,目的就是因地制宜,根据中航科工集团的实际情况,为不同类型的子公司指定全面预算体系工作规范。这个活儿要的是耐心、细致和不厌其烦。正是因为课题组精英的努力,所以研究和设置了各种情况下预算基础表以及预算报表体系。二是抓典型、树榜样,通过树立几家预算管理的“明星单位”,使得集团内其他公司看到效果,尝到甜头,从而顺利、有序、全面铺开预算管理。最终在集团上下强调预算的全员、全过程属性,真正建立起全面预算的概念。正是因为双管齐下,所以使得中航科工集团公司的全面预算管理在央企中走到了前列。其后,围绕加强财务管控与预见能力,王大伟和他的同事们,在已经建立起全面预算管理的基础上,做好两个转型,即战略预算转型和价值创造导向,战略预算转型是针对原有的以经营预算为核心的旧有预算体系而言,价值创造导向,则是关注企业核心竞争力的塑造。

同时,目标成本法的推行对于中航科工集团来说,意义更加特殊。这一切源于这家企业所在行业的财务特性。因为它是一家军工企业,与一般企业“股东价值最大化”的经营目标迥异,中航科工秉持的是“国家利益高于一切”,具体到产品上,就是保证完成国家所需优质产品的前提下,实现经济效益的持续增长。随着企业转型的深入,从原来主要生产航天防务产品,转向了军民品生产并重,民品的占比逐年增加,目前已有十分之七强。换言之,对中航科工这家老牌军工企业来说,民品的发展状况对整个企业规模与效益的增长起了决定作用。

王大伟说,正因为自己企业的特殊性,长久以来,究竟是走军民结合之路,还是军民分线之道,一直是困扰集团多年的经营模式之惑。因为这直接影响到对产品成本的投入与控制。好在,最终中航科工集团的财务管控在管理会计上找到了皈依,实现了超越军民分际的价值管理理念。

在王大伟们的努力下,集团上下初步开展了成本工程建设。在军品的成本控制方面,不断对标国外同类产品。对于民品则首先进行甄别,对那些技术含量不高或者毛利率低的产品逐步淘汰,加快发展高科技技术引领的军转民产品,这也是老牌军工企业的独有优势之一。其次,在具体产品的生产过程中,努力践行目标成本法,在产品的研制和定型阶段,就严格控制成本,即常说的全寿命周期成本管理。这还得从军工行业本身的特殊性说起,以往,在研制军品时,为确保百分之百的不出纰漏,所有的研发人员都有天然的加严设计倾向,即超越合理水平的“过分”设计,这样的结果直接导致了成本的大幅提高。所谓“不计成本,万无一失”,这无疑是不经济的。而自从实施了“成本工程”之后,王大伟他们设置了一个新岗位――型号设计总经济师(或总成本师),加强了经济型评审的力度,加大了财务会计人员的话语权,从而在设计阶段就有效控制了成本。

王大伟的二十年职业生涯和最美好的青春时光完完全全的贡献给了中航科工。“国家利益高于一切”,在王大伟看来并不是一句空洞的口号,而是实实在在的日复一日,大到价值理念,小到工作细节。不谈曾经的工作前辈们响应国家号召,从大城市奔赴三线开展开创建设,就说企业本身的所有产品,都是那么实在、优质和低调。“国家利益高于一切”的背后,是讲奉献,拼努力,拿出最好的产品,为保障国家和人民安全的殚精竭虑。这已经内化到王大伟的思维血脉中,使得他不仅能对诸多高薪的邀请和机遇淡定婉拒,还拥有了在做了二十年的岗位上不断求新求变求提高的原动力。而全国会计领军项目的适时出现,在王大伟看来,是一次真正的脱胎换骨、凤凰涅槃。

如果说曾经的中央财大本科和哈工大硕士的求学经历,是打开了王大伟成功职业之路的大门,那么全国领军项目则是一次再出发和再升华。在经过了十多年的职业洗礼之后,曾经的理论知识已经在职场使用得娴熟自如,但是同时也不得不承认,处在一个专业水平的瓶颈期,而且视野受限。参加项目学习之后,瓶颈也打破,视野也拓展,在一些专业方向上更是获益良多,比如会计准则的国际趋同、管理会计的深入发展、内控体系的建设实施。

在王大伟诸多的先进工作者的荣誉称号中,有一个奖项很特别。2011年,他荣获中国总会计师协会教育培训工作先进工作者。所谓“独成长不如众成长”。在他的直接参与下,配合人事部门,大力推动集团的总会计师配备,加强财务专业队伍建设,其中亮点频频,比如开创性的组织了财会人员短期异地挂职交流,比如花大力气组织系统内财会人员参加全国会计领军的选拔等等。通过短短两年的努力,集团二级单位和三级单位的总会计师大部分配备到位。

这是大的人才培养方面,在具体的日常工作中,王大伟也很有一套帮助下属同事提高的办法。用他的话来说,要学会“捅破这层窗户纸”,第一步帮助大家认识到自身的价值,因为一般会计从业人员日常埋头算账报账工作,很少抬头思索自身的工作方向和价值,对自身的认识自然有所偏颇。第二步是认识自身的不足。通过谈心和讨论,明确欠缺,树立目标。通过这样一种捅破窗户纸工作法,下属们成长很快。王大伟说,现代化企业经营和管理会计的转型远非一朝一夕之功,会计人自身的素质必须同步提高。这也是他专注于人才培养的重要原因之一。

在当下这个讲求经济效益的年代,以王大伟为代表的“航天人”,承载着比一般企业更重的转型之重任,如何使得传统军工企业在自负盈亏的现代企业经营之路上走得顺畅,如何使得主导价值创造理念的管理会计在企业经营中唱好主角,是新时代“航天人”日思夜想的内容。“在这家企业中,我亲眼见证和亲身参与了三千名会计人员为降低成本、提高效益、强化管控所做的努力,参与了预算、成本、内控、会计信息化等一系列管理体系的建立和完善,看到了自己的努力对提升集团价值创造能力所起的些微而切实的作用,从而也感受到为航天事业、为国家安全贡献出力量的喜悦。也许,这些才是让我一直坚守的主要动力。”

真所谓,宏大时代千寻深,栉风沐雨终不悔。躬逢其盛双转型,吾侪本是弄潮人。

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