近年来国家医药卫生体制改革不断深入，对公立医院运营管理模式转型提出了新的要求，其中，财务管理被提到新高度。与此同时，信息技术和数字技术的快速发展，给医院运营管理包括财务管理既带来了挑战，也带来了前所未有的机遇。公立医院财务管理如何把握这一机遇，更好地应对挑战？在医疗机构财务数字化转型和集团数字化转型方面有着丰富实战经验、目前担任首颐医疗集团CFO的CMA注册管理会计师章睿女士，在接受《战略财务》（SF）时分享了她对数字化转型的独特见解。

SF：作为CFO，您认为企业财务数字化转型的重要抓手有哪些？

章睿：在企业财务数字化转型中，最重要的抓手是建立数据思维体系。

数据思维是以数据科学理论为核心，将数据科学作为指导理论，运用到实践中。而所谓数据科学，简言之是指通过挖掘数据、处理数据、分析数据，从而获取数据中潜在的信息和技术。数据思维运用数据科学解决问题，是一个从发现问题到解决问题的PDCA（计划—执行—检查—处理）循环。在这个循环过程中，我们需要运用统计学、数据分析及一系列新技术来加速和加强解决问题的能力，而且解决的问题范围非常广，包括各个行业的科研、创新等问题。

数据思维怎么建立？就是靠数据做管理，靠数据做决策，靠数据创新，形成“数据—信息—洞见—行动—智慧”的循环闭环（见图1）。即首先考虑业务需求，然后基于此去采集数据并进行清洗，之后存放在数据仓库或者数据中台，由数据分析师建模并可视化，最终能够优化决策。整个过程是持续改进、学习和迭代的。

由此也可见，在管理和财经领域，数据的价值体现在决策价值，如果数据没有在管理闭环中起到分析、控制、纠偏的作用，也就没有了价值。在数据科学运用过程中，数据技术（DT）和信息技术（IT）的使用都必须围绕“业务”这个核心，通过对业务数据分析、解读、建模和对未来进行预测，帮助我们更好地作决策。我认为数字化的逻辑起点是适应竞争环境的快速变化；数字化的终极版图是通过算法、机器学习等，构建物理世界与数字世界（数字孪生）的实时反馈、决策优化。

SF：您提到要对未来进行预测，那么，数据思维如何帮助提升预测能力，更好地支持决策？

章睿：在财务核算自动化后，财务数据处于不断和业务数据融合的阶段，两者的界限越来越模糊。在我看来，财务数据是数据的一种，财务规则也仅是算法的一种。比如，财务数字化转型的第一件事情是梳理会计核算手册，但是这个梳理一定不是传统思维体系下的梳理，我们设定的会计科目结合了数据思维，即核算科目应该设计多少层级，亦即数据颗粒度程度如何，是从业务经营、管理决策角度来决定的。我们推到业务最前端在使用的数据，后端我们考虑到了管理决策最关心、最需要的数据，这样才能实现财务数据在可视化分析中可以下钻到业务的最小颗粒度，也可以知道在海量数据中管理运营最需要的数据。也只有这样，才能实现在不同场景下提供运营和管理所需要的数据产品和数据服务。

在实践过程中，我们深刻感受到小数据要逐步形成大数据，首先要从养数据开始。为此，我们构建了敏捷团队，通过“IT+DT”工作模式，让业务、财务、经营管理深度融合，通过流程再造，打通整个业务到运营管理流程中的价值链（所有作业都消耗资源），包括内外生态体系（见图2）。数据在这个过程中流动，新技术又加速传递，使得数据从内到外、从小数据变成大数据，然后通过我们从财务转型过来的数据分析师深度挖掘，用数据构建出一张数据神经网络，而在这其中，预测也成为一个算法。

SF：能否分享您在财务数字化改革方面的一些探索和经验？在您看来，企业尤其需要重视哪些方面的挑战？

章睿：在数字化转型中，我们形成了体系性的方法论（见图3）。我们认为最核心的点是需要将数据科学理论运用于业务和管理的每个环节，让数据如同血液一样在每个环节流转。

组织重塑是企业面临的最大挑战，因为数字化转型的真正原因是一场新技术革命，而且是双轮驱动的，离不开IT也离不开DT（见图4）。基于时代变革的根因和数据科学理论，我们搭建了新的组织体系，即按照数据科学原理构建敏捷组织——信息技术团队（IT团队）和数据分析团队（从财务转型过来，懂管理、懂业务、懂商业逻辑的DT团队）。IT团队和DT团队密切对接，当数据分析师发现业务问题，IT团队会从我们系统中（我们系统目前全部打通，是将异构数据进行全连接的全场景模式，可从业务起点全流程穿透至终端）采集数据并清洗，放入数据仓库，数据分析师则建立财务模型，进行分析并解决管理问题，之后IT团队将结果进行信息化。

下面这个例子可以形象地解释了这一过程：敏捷团队通过数据分析师解决问题的牵引、IT工程师的持续交付，实现管理迅速迭代提升，不断迭代交付数据服务。

例如，数据分析师分析了每个疾病病种下，每位病人的医疗服务收入和北京市整体平均水平的对比，找出我们医院与同业之间的差异。IT团队将分析结果嵌入医生站，在病人确诊的时点，就可以预测此病人的医疗服务收入具体情况，以及和北京市整体平均水平的对比情况，帮助和提醒医生是否出现过度医疗行为。

在“IT+DT”的数据运用模式下，我们发现团队逐步按照数据科学理论，形成了数据思维和文化。在这种分工又协同的关系下，效率不再来自于分工，而是来源于协同、互为主体，共创共生的文化也容易形成。这种紧密合作，更容易打破原有组织职能条线固化，更有利于推动跨职能、跨企业间协作，使得传统企业也开始呈现出生态活力。

SF：医疗行业财务数字化转型不同于其他行业的特征有哪些？您对正在数字化转型的医疗机构有哪些建议？

章睿：医疗行业财务数字化转型与其他行业最本质的区别，是数据的价值直接和人们的生命健康息息相关，所以更具价值。我们认为医疗行业已经进入数字时代，可穿戴设备、诊疗系统、健康管理系统医疗信息化的发展，以及医疗行业DRG支付体系的实施、对数据质量的监管，使得大量与个人生命和健康相关的数据沉淀，这些数据可以协助我们精准照护，也可以驱动形成精准的生命科学解决方案、重症患者健康数字化管理。这使得我们的健康数据（care data）驱动更多的关爱（care life），即每一个患者用生命换来的宝贵的医疗数字化认知，可以变成为下一位患者提供更好诊断、治疗、康复、护理服务的能力。

因此，数字化转型下的医疗机构首先要具备正的价值观。无论公立和私立医疗机构，都需要在承担社会责任的同时考虑生存发展，但是我认为在数字化转型阶段还需要秉承一个理念：在医疗质量、疾病风险可控下最佳利用资源。这也是我们的理念，贯穿于我们的系统及数字化转型的每个环节。因为中国医疗行业面临着严峻的挑战，老龄化程度的加深让财政医疗支出增加，不过度医疗、提供最佳安全可靠的消耗资源模式、回归医疗的本质价值，是我们每个医疗机构在新时代下的使命。

而在转型过程中，我们应该持续评价转型ROI（投资回报率）。首先要设置好评估模型，其中既有量化指标，如系统上线后效率提升多少或者人员减少多少等，也包括非量化指标，如目标是什么、人才培养什么能力等。我们自己对转型的要求是系统必须是灵活的、低代码的、易迭代的和不被绑架的，所以我们投入的重点是团队，而不是IT设备，因为重度依赖IT可能会建立很多不同的系统，进而导致数据异构严重而无法连接。

SF：数字化转型阶段，财会人员需要具备传统财务知识技能之外的哪些能力？

章睿：在数字化转型中，我们发现集团化财务共享下的黄金三角——共享财务、业务财务、战略财务这三大财务职能都发生了很大的变化。

共享财务中，财务核算和审核工作越来越自动化，一些重复性工作被RPA取代，共享中心能够提供更高效而成本更低的服务，共享财务人员需要开始考虑转型为业务财务（BP），或者从事数据管理、维护相关的工作。

业务财务是运用管理会计支持业务板块的决策和预测，但BI等大数据分析工具的出现，使得数据分析变得可视化、实时性，这要求业务财务不仅要掌握管理会计，还需要具备数据思维，靠数字管理、靠数字决策，用数字创新。

战略会计位于集团顶层，要支撑整个战略落地和集团发展，因此需要具备很深的行业洞察力和数字科学思维，同时，还要能熟练运用管理会计模型指导业务财务建立财务建模，提供专业解决方案，引导财务整体向管理会计和数字会计转型。

需要注意的是，类似于公立医机构这样的部门推行数字化，我们不建议一开始就进行快速的组织架构改革，尤其是在下属机构相关人员能力尚未具备的情况下。我们首先改变的是顶层设计结构，建立“IT+DT”的敏捷组织运行模式。与此同时，不要让财务人员产生焦虑情绪，而是尽量从他们的兴趣点出发，带动他们一起往前走。