“谁审批谁负责！这样就能把财务风险降到最低。”在焦文军看来，天狮近年来的超常规发展，得益于老板李金元能够集中精力思考大事，掌控全局，而不拘泥于公司日常小事。

焦文军的口头禅是“创新创新再创新！”在他看来，不创新就是死。他很推崇GE公司的财务管理，“其实通用公司一半的利润来自于它的财务公司，而金融创新则是其灵魂。民企要活下来，必须创新。我很庆幸，遇到了一个逆向思维的好老板！他很鼓励创新。”

焦文军告诫手下的财务人员，只要是创新，即使错了也是对的，责任由他承担。

根据商业计划书决策“多数民营老板习惯于拍脑袋决策，作为CFO，我必须对每一笔投资负责。”

在天狮，焦文军要求每一笔投资都要提供商业计划书，对投资的回报、周期等详细罗列。“你必须给出一个充足的书面理由。”

阻力之大，可以想见。天狮作为生产型、投资型的企业，如何适度地控制规模、避免盲目投资非常重要。而做一套完整的商业计划、细述投资逻辑，中国的大部分企业似乎都还没有这种意识。

有两个事件让焦文军看到了坚持的必要性。天狮原有一个运输公司和修理厂，随着形势发展，运输公司日渐式微，李金元决定关闭运输公司并在此基础上建印刷厂。当李金元把这个想法准备付诸实施时，焦文军让其提供商业计划书并提出如下问题：关闭运输公司后如何实现自己的物流畅通？委托运输如何控制风险？印刷厂的赢利模式是什么？在反复论证后，天狮放弃了建印刷厂的计划，对运输公司的管理进行调整，既改变了运输公司尴尬的生存状态，又避免了一笔效果不佳的投资；另一件是今年俄罗斯分公司提出采购100万美金的木材进行贸易，报告提交后，焦文军发现具体操作的人思路不清，财务漏洞多，遂让其做出商业计划书。“后来，这笔买卖被否决了，我们觉得时机还不成熟！”

弹钢琴式的资本运作

在走出国门的民企中，天狮无疑是值得称道的。从1998在俄罗斯开设第一家分公司起，天狮就制订了走出国门的宏大战略。目前，天狮已在世界87个国家建立了分公司或工厂。“在未来的一两年内，天狮将在世界167个国家和地区开设分公司。”

支撑这一战略构想的将是资本市场。

“从2003年底开始，天狮将采用弹钢琴的方式，在8个国家上市。第一个上市的地区将是新加坡，接下来会是香港、日本、美国、德国等。”在天狮，焦文军最为得意的是把天狮运作上市。“如果把上市分解成8个步骤的话，天狮目前已进入第5步。而所谓弹钢琴，就是要把握好上市的节奏。”

2002年12月28日，天狮上市战略委员会正式成立，焦文军是这个项目的总执行人。犹如一个乐队，焦文军将指挥一曲中国民企海外上市的动听乐章。

而在不同的国家上市，这无疑开创了一个中国民企海外上市的壮举。

尽管天狮早在几年前就已拟定上市计划，但真正开始实施的却是在焦文军加盟之后。“上市是一个庞大的系统工程，对于一个先发展后规范、边发展边规范的民企来说，工程浩大。”为此，焦文军花费功夫对公司组织结构进行归整，与投资银行和相关机构进行接触。据天狮财务中心的一位人士透露，相关的中介机构很快就会进场。

对天狮未来的发展，作为CFO的焦文军思路清晰：“天狮正在与两家美国保险公司、一家日本保险公司谈判，准备成立一家合资保险公司，具体股权是51％：49％；天狮还要做银行，并准备在香港和新加坡设立一家控股公司。2005年，天狮的财务公司也将批下来。”

CFO和CEO的关系因为在业界的名声，焦文军成为猎头公司竞相追逐的人。“我和李总情同兄弟。在天狮我的工资不是太高，尽管目前猎头公司电话不断，但我在这里干得非常爽！”目前，焦文军位居副总裁的高位，当李金元不在公司时，代行总裁之职。

谈及CFO和CEO的关系，焦文军说，如果史玉柱当年身边有一个CFO，巨人就不会倒下。在国外，CFO的地位是仅次于CEO的第二高位，在中国，很多大型国企的CFO甚至不在副总之列，这跟他们墨守成规有关。