(4)参与薪酬制度的设计。从激励理论来看，薪酬是激励的措施之一。按照常规安排，薪酬制度设计应归入CHO的职责，但是激励的前提是考核，因而以何种措施为考核评价基础，直接会对经营者的行为产生导向的作用。如以财务措施为考核基础，有利于保障企业短期业绩；以企业价值为考核基础，有利于经营层从长计议，激励手段也以奖金、红包转变为期权、认股权证；以强化治理为考核基础，则激励措施上升为“金手铐、金伙伴、金降落伞”等。因而，CFO参与薪酬制度的设计有利于提高激励的效果。
    2.战略执行能力
    企业发展靠什么？工业经济时代，重要的战略要素是资本等企业的外部资源，进入知识经济时代，资本开始追逐知识，因而企业更注重内生资源。一个凝聚各方智慧的发展战略就是企业的内生资源，是企业核心竞争力的体现。战略不是一个口号，两条标语，而是一个由规划与预算支撑的体系。执行战略中，CFO有着重要的作用，具体体现为：
    (1)预算控制能力。预算是战略实施的保障，在战略实施过程，即战略—规划—预算—实施反馈—修订规划循环中，预算起到承上启下的关键作用。从预算的分类看，预算首先是分为长期的资本预算与短期的经营预算，一个出色的CFO不仅要根据市场要求与公司发展战略制定预算，而且要在执行过程中实施动态控制，从而防止计划退化为滑稽。
    (2)资本结构的设计。资本结构是指各种不同长期资金组合的比例。由于不同的资本结构会直接影响其风险和报酬。进而影响企业的价值，因而根据市场的变化和企业的产业特征与风险，运用盈余杠杠与财务杠杠，设计一个与企业发展战略相符的资本结构，有利于战略规划的实现。
    (3)股息政策的选择。和资本结构一样，股息政策对企业的股价与市值也产生重大影响。对股东而言，股息不仅是真金白银的流入，而且为他们提供了重要的企业信息，因而股息政策直接牵涉大小股东的利益。常见的股息政策有稳定增长政策，固定的回报率政策，剩余股息政策，低正常股利加超外股利政策。股利政策的选择一要平衡各方利益，二要保障发展战略的实施。
    3.创造价值的能力
    公司治理的目的是实现企业价值最大化，而财务公司管理的使命也是追求价值最大化，因而，CFO的一项重要能力就是创造价值的能力。
    (1)资本运作能力，为股东创造价值，“实现企业价值最大化”作为一个时髦的口号已成为财务管理书籍的灵魂，但价值怎么衡量？一是按为股东提供未来税后现金流量为基础而计算出的现值，一般称为经济价值；二是指“公允市场价值”，即在市场交易时，在无胁迫条件下交易的价值，由于市场多变，因而所谓公允市场价值对于交易各方而言只能是一种短暂的共识。比较两者，经济价值是公允价值的基础，公允价值则是经济价值在市场上的反映。一个明智的CFO应充分利用两者间的差异，利用金融工具及市场机遇，把“公允价值的”“溢价”套现。比如，去年一年来，香港股市的蓝筹股之一思捷国际，因专心致志经营Esprit品牌服装，拓展全球市场，获市场认同，股价一路飙升，大股东一连五次减持套现，溢价套现70亿港币。二是利用市场的期望，实施兼并收购，提升公允价值。三是利用公允价值实施兼并收购，降低扩展成本。
    (2)资源管理能力。公司的竞争有时是建立在公司所拥有的独特资源及在特定的资源配置方式基础之上的。公司资源的价值体现在客户需求、稀缺性和可获得性三个方面。如营销体系中的公司品牌、分销渠道、细分客户群、客户的忠诚度；研发系统中的原创能力、更新能力、从开发到进入市场的周期等均应进入CFO的视野，成为CFO配置资源时必须考虑的因素。当然，在实施战略过程中，有着众多的妨碍企业资源有效配备的因素，如考核指标过于强调短期目标、办公室内的政治权术、董事会多变的战略、经营层不愿承担风险，等等。
    综上所述，CFO履行其治理能力与其说是技术，不如说是门艺术，一个有作用的CFO必然是具有国际化视野，同时具有本土化措施的人。此时，CFO方能如鱼得水，纵横自如。