战略规划师
　　在整个商业界，马雪征几乎可以说是最有战略气质的CFO。在《财富》杂志评选的全球企业界最有权力的商界女性中，没有一位CFO的位次可以超过排名第九的马雪征。
　　“你知道为什么吗？因为我不会做会计。”马雪征笑说，“那我只能挑一个我会做的。”
　　在最早进入联想决策层的人员中，马雪征拥有令人佩服的开阔视野。
　　马雪征曾经给邓小平和胡耀邦当过翻译，陪同这两位卓有远见的智者四出访问。她后来也是科学院里负责当时的周光召院长出行的特别助理。“她是见过大世面的人。”曾经查阅过联想全部档案的迟宇宙如此评价道。
　　加入联想的前十年里，马雪征帮助这家从倒卖外国电脑开始做起的小公司，一步步地成长为一个在香港上市(那里严格的会计制度和审查机制丝毫不逊于其他著名的世界级交易所)年收入逾250亿港元的IT企业。
　　对于一个首都师范学院英语系毕业的女子来说，还有什么比这个更具挑战？但是马雪征显得不以为然。在回忆中，她很多年以前就已经克服了不自信。因为通过后来的工作，马雪征发现真正占据她时间的工作，主要就是两件大事：“一是你看不看得清楚方向，二是你带不带得了团队。”
　　换言之，你需要有很强的能力，来确定自己的方向是否准确，马雪征说：“我对这个是有信心的。”
　　1978年，在北京郊区给政府官员们教了两年书的马雪征进入了中国科学院，参与中科院的对外合作项目，负责与世界银行等国际组织的中国项目的计划制定工作，1990年离开时已是处长的身份。在那个时候，这个职位甚至比柳传志都要高。
　　马雪征认为她对战略大方向的把握能力是在科学院的工作中培养起来的。而带领团队，则是后来联想时期的成果。
　　但马雪征最自信的这两项能力，在联想全盘接下了IBM的PC业务后，真正遭遇到了挑战。
　　一年半之前接手了IBM PC业务的财务队伍后，马雪征发现自己面临着这么一个处境：这个遍布全球五大洲的新团队，没有会计，没有司库，没有税务，没有信用控制，没有审计，没有业务风险控制。“你简直无法想象。”马雪征对我们说。
　　在四个月的时间里，要把这个国际化队伍组建完整，对于一家并没有真正跨国营业背景的公司来说，可以说是一个前所未有的严峻考验。
　　但是马雪征仍然做到了。在财务顾问的协助下，马雪征和IBM PC各地部门的CFO坐下来，一点点地讨论究竟该建立怎样一个财务体系。马雪征再一次向我们强调，制定战略方向是她唯一会的事情，“我不可能去匈牙利招会计，我连怎么面试会计也不会。”马雪征笑道。
　　经过四个月的紧张讨论，马雪征和原IBM团队的CFO决定，每个大区有一名CFO，让他们紧贴大区经理，同时，所有的会计中心都设立在该大区的低成本地区。一声令下之后，各地的CFO便展开了专业人员的聘用工作。
　　至于一个由专业人员组成的跨国团队，会不会听从一个非金融或财务科班出身的人来领导，马雪征丝毫不觉得是个问题：“他们觉得挺好，因为他们曾经向一个卖饼干的汇报过(上世纪90年代末拯救IBM于危难的郭士纳曾经是食品公司纳贝斯克的CEO)。”
　　言毕，马雪征大笑起来。“开玩笑，开玩笑。我只是说，我并没有觉得团队有这个感觉，他们自己也知道，领导力并不一定是通过你所学的专业来建立的。”
　　挑战如此之大，联想整合IBM业务的速度仍然超过了所有人的预想。马雪征强调，整合成功不成功，只能看销售业绩。但毫无疑问，一个完整的财务体系，是一切销售业绩的支撑和基础。但是，从财务上来说，马雪征对联想完成收购以来的财务表现“不能说满意，只能说在我们预设目标的期望值之内”。
　　“收购，一是要给股东增值，而不是摊薄，第二，你还得在行业中具有竞争力，要比市场和行业增长快，比竞争对手快。这两点目前不是都还没达到吗？所以还不能说满意。”马雪征说。
　　不过，就成功制定过的战略决策来说，从2003年联想全球更换新的公司标志，到2005年初竞标成为奥运会官方赞助商，再到2005年底宣布的那个惊动世人的收购决定，这一系列一气呵成的举动仍然令马雪征感到最为自豪。
　　尽管如此，马雪征在联想的整个发展过程中都扮演了一个至关重要的角色。1994年联想香港上市，2001年联想和神州数码分拆，2000年联想决定实施多元化，三年后又决定放弃失败的多元化并转向国际化，以及2004年决定放弃自己进行跨国扩张而采用收购国际厂商的做法，每一个决定后面都有马雪征的身影。
　　“如果说联想过去20年来走到今天，谁是最不可或缺的？那就是两个人：柳传志，和马雪征。”迟宇宙在对整个联想的历史进行了三年研究之后总结道，“所有重要的决策，都是柳传志提供的方向和框架，但是所有框架的细化工作，几乎都是马雪征完成的。”
　　无论如何，让马雪征制定新联想的发展战略总还是她的强项。“我最怕让我谈下一代PC是什么样子，这我真是不知道。”马雪征笑着补充道。